Расчет эффективности инвестиций в обучение

Оценка качества и эффективности обучения персонала

Финансирование программ обучения и развития персонала на многих предприятиях осуществляется по остаточному принципу, что во многом связано с отсутствием у кадровых менеджеров и внешних поставщиков обучения инструментов оценки качества и эффективности обучения. В статье предлагаются такие инструменты.

Методический подход к оценке качества

и эффективности обучения

Для оценки качества системы обучения предлагается использовать метод экспертных оценок, где оценка качества осуществляется специалистом-экспертом. Целью сбора информации, необходимой для измерения показателей эффективности обучения, является установление воздействия обучения на уровень знаний сотрудников и то, как это проявляется на итоговых финансовых показателях организации.

Качество обучения сотрудников определяется с помощью критериев результативности обучения (табл. 1).

Критерии результативности обучения

Удовлетворенность
обученного сотрудника

Определяется с помощью анкетирования, после
чего проводятся анализ и расчет эффективности
по данному критерию, выявляются причины
неудовлетворенности и делаются выводы

Приобретение обучающимся
необходимых знаний,
навыков и умений

Для оценки данного критерия используется
специальная форма отчета по обучению, с
помощью которой определяется степень
развитости необходимых знаний, навыков и
умений

Эффективность внесенных
предложений по
усовершенствованию
профессиональной
деятельности

С учетом полученных знаний обученный сотрудник
выносит на рассмотрение руководства свои
предложения по улучшению деятельности как
самого сотрудника, так и организации в целом,
которые в дальнейшем оцениваются с точки
зрения эффективности

Эффективность деятельности
сотрудника, прошедшего
обучение

Оценивается эффективность, выраженная в:
— повышении норм выработки;
— росте производительности;
— сокращении времени на выполнение работ/
проектов;
— сокращении финансовых затрат на выполнение
проекта;
— увеличении объема продаж и т. д.

Удовлетворенность
руководителя результатами
обучения

Примерно через месяц для оценки заполняется
специальная анкета результативности обучения

Для измерения (мониторинга) показателей (критериев) обучения применяются следующие методы:

— экспертный, т. е. оценка со стороны экспертов на основании анкеты или выполнения контрольно-тестового задания оцениваемым сотрудником. Экспертами могут выступать: руководители, ответственные должностные лица, наблюдательные советы, общественные организации, аудиторы, потребители;

— расчетный (статистический), т. е. математическая обработка массива данных.

После проведения анализа полученных данных делаются выводы о качестве обучения сотрудников организации с дальнейшим расчетом эффективности обучения.

Словарь управления персоналом. Под качеством обучения персонала понимается благоприятное воздействие обучения на уровень знаний сотрудников; эффективность обучения персонала — это то, как отражаются полученные знания на итоговых финансовых показателях организации.

Организация вкладывает деньги в обучение своих сотрудников для того, чтобы провести определенные изменения: повысить производительность труда, снизить издержки, освоить новую продукцию, внедрить новое оборудование и технологии и т. п. Поэтому необходимо оценить влияние результатов обучения на деятельность всей организации.

Такую форму оценки можно осуществить, используя следующие показатели: увеличение продаж, рост прибыли, сокращение издержек, увеличение доли рынка, повышение качества; снижение процента брака, количества рекламаций или жалоб клиентов, текучести кадров, числа конфликтов; повышение удовлетворенности сотрудников; формирование новых эффективных команд и т. д.

Сбор такого рода информации требует серьезной аналитической работы, времени, финансовых ресурсов и скоординированных усилий многих подразделений компании. Поэтому мы считаем, что оценка данного показателя может проводиться 1 раз в год.

Вопрос возврата инвестиций в обучение является одним из самых важных в процессе развития системы обучения персонала для малых и средних организаций, ведь если организация инвестирует средства в обучение своего персонала, то результат может и должен быть измерим.

Именно поэтому следует остановиться на проблеме оценки эффективности инвестиций в обучение, которую мы разделили на две составляющие:

1. Оценка факторов эффективности инвестиционных вложений в обучение работников.

2. Измерение показателей эффективности обучения персонала для организации.

Оценка эффективности инвестиционных вложений

в обучение работников

На эффективность инвестиционных вложений в обучение работников влияют следующие факторы.

1. Соотношение стоимости обучения и рыночной оценки организации, следующей за этапом обучения. В соответствии с базовыми моделями теории человеческого капитала инвестиции в образование целесообразны, если поток будущих доходов (R) не меньше совокупных затрат на обучение (C) (или норма доходности инвестиций в образование не менее рыночной ставки процента).

W — W W — W ┌ ┐ W — W

N 1 0 1 0 │ 1 │ 1 0

t=1 t i │ t│ t ─> бесконечность i

(1 — i ) t │ (1 + i ) │ t

где W, W — заработная плата соответственно до и после обучения;

R >= C, где W > W — прирост заработной платы в результате

i — рыночная ставка процента в год t.

Допустим, что затраты на обучение высокого уровня составляют C,

а затраты более низкого уровня — C ; C > C. Тогда:

а) условием невыгодности получения обучения более высокого уровня будет

превышение затрат на обучение в течение T лет над будущими доходами:

б) условием выгодности получения обучения более низкого уровня будет

превышение будущих доходов над затратами на обучение в течение T лет:

iT x C > W — W > iT x C . (4)

Это неравенство объясняет сложившуюся в практике тенденцию более

высокой оплаты труда специалистам высшей квалификации. Затраты на их

обучение C выше затрат на обучение технического персонала C.

2. Сумма превышения дохода (заработной платы) специалиста высшей квалификации над специалистом более низкой квалификации. Этот тезис основывается на том, что различия в заработной плате отражают различия вклада в деятельность организации. «Денежный доход от образования» выявляется как разность в пожизненных заработках тех, кто имеет неодинаковое образование. В издержки образования помимо непосредственных расходов на обучение включают и так называемый упущенный доход. Это тот потенциальный заработок, который человек мог бы получить, если бы работал, а не учился. То есть потерянные заработки измеряют ценность времени учащегося, затраченного на формирование его человеческого капитала. На долю недополученного дохода, по оценкам экспертов, приходится обычно больше, чем на долю прямых издержек на образование.

3. Степень узости специализации программы обучения. По опыту Мирового банка в сфере образовательных инвестиций, узость специализации обратно пропорциональна ее эффективности.

4. Уровень внутренней эффективности. Внутренняя эффективность показывает соотношение между затратами на обучение и его качеством. Для повышения данной эффективности необходимы качественный выбор критериев подготовки преподавателей, совершенствование учебных программ. Полученные в процессе обучения знания и навыки должны быть востребованы в процессе дальнейшей работы сотрудника.

Итак, обучение сотрудников является важнейшим фактором, влияющим на дальнейшую трудовую деятельность работника, его заработную плату, на его отношение к работе, на производительность и эффективность труда. Вложения в обучение в равной степени важны как для сотрудника, так и для самой организации, поскольку трудовая деятельность сотрудников, обладающих необходимыми для организации знаниями и умениями, отличается более высоким качеством и эффективностью.

Измерение показателей эффективности обучения

Успех обучения будет определяться той добавочной стоимостью, которую оно принесет организации. Измерение показателей эффективности обучения для организации будет проводиться в двух различных плоскостях (табл. 2).

Показатели эффективности обучения персонала

Возврат на знания (ROK)

Подразделения, принимающие
участие в расчете
эффективности обучения

Экономический отдел;
отдел маркетинга;
непосредственно;
подразделения
менеджер по персоналу

Менеджер по персоналу

Желаемые конечные
результаты, позволяющие
принять решения выбора
показателя расчета
эффективности обучения
персонала

Увеличение объема
товаров/услуг;
сокращение затрат;
повышение степени
удовлетворенности
клиентов;
усовершенствованное
качество продукции и
услуг;
улучшение показателей
своевременности
доставки продукции/
оказания услуг;
повышение
производительности
труда;
улучшение показателей
безопасности труда;
повышение степени
удовлетворенности
сотрудников, улучшение
их морального
состояния;
сокращение текучести
кадров

Сокращение числа
поставщиков
образовательных услуг;
уменьшение показателя
стоимости часа
обучения;
повышение мотивации
сотрудников, их
лояльности к
организации;
оптимизация времени
обучения;
сокращение времени
цикла от выявления
потребности до
проведения обучения;
уменьшение времени
отрыва обучающихся от
работы

Показатели измерения
эффективности обучения

1. Уровень внедрения.
2. Уровень компетенции.
3. Уровень
удовлетворения

Показатели времени и
затрат

1. Возврат на знания (ROK — return on knowledge).

2. Возврат на инвестиции (ROI — return on investment) — показатель окупаемости инвестиций, отношение полученной прибыли к вложенным средствам. С его помощью оценивается эффективность вложения инвестиций через непрерывную оптимизацию затрат и совершенствование тактики ведения обучения.

Целью сбора информации, необходимой для измерения показателей эффективности обучения, является установление воздействия обучения на уровень знаний сотрудников и то, как это проявляется на итоговых финансовых показателях организации.

Для того чтобы гарантировать действенность ROK и ROI, их нужно внедрять на ранних этапах формирования системы обучения. Измеряемые ими показатели также должны быть определены заранее и скорректированы по мере их использования. Сбор необходимой информации должен протекать непрерывно в соответствии с четко сформулированными правилами.

Расчет показателя «Возврат на знания» — ROK

Измерение эффективности обучения ROK относится к той части улучшения результатов деятельности, которые могут быть отнесены на счет непосредственно обучения, например показатель прибыли на инвестиции в обучение. Существуют два основных способа достижения прибыли на инвестированный капитал: увеличить доходы или сократить затраты. В идеале следовало бы отдельно измерить как доходы, так и затраты, связанные с обучением. Но на практике получить такие данные редко представляется возможным.

Чтобы преодолеть эту трудность, на практике целесообразно использовать связующие показатели, которые можно условно разделить на две категории: метрика конечных результатов и прогнозируемая метрика. При помощи первой можно отразить действительные итоговые финансовые результаты, достигнутые благодаря обучающей интервенции. Но, в силу того что установить прямую связь между инвестициями в обучение и показателями деятельности организации практически невозможно, эта метрика мало пригодна для представления отчетных данных. Вторая метрика делает возможным получение количественных данных, способствующих достижению желаемых конечных результатов. Эта метрика более процессно-ориентированная и направлена на определение средств достижения целей.

Измерить ROK можно при помощи показателей, связывающих показатели эффективности деятельности организации и обучения, ими являются:

1. Уровень использования. Это объективные показатели, позволяющие измерить количество работников, прошедших обучение, и распространение ими полученных знаний в организации. К данным показателям относятся:

— коэффициент использования полученных знаний и навыков (К ):

где Ч — количество сотрудников, применивших полученные знания и

навыки в работе или передавших их своим коллегам;

Ч — общее количество сотрудников, прошедших обучение;

— коэффициент соответствия тем учебной программы основным планируемым

направлениям обучения, соответствующим стратегическим целям и задачам

где Т — количество тем, соответствующих стратегическим целям и

Т — общее количество тем учебной программы;

— коэффициент производительности труда управленческого персонала:

где П — производительность после обучения;

П — производительность до обучения;

— коэффициент внедрения новаций в организации после обучения (К ):

где Н — число новаций, внедренных после прохождения обучения;

Н — общее число внедренных новаций в организации.

2. Уровень компетенции. Этот показатель позволяет измерить изменения

ключевых компетенций сотрудников, прошедших обучение. К данным показателям

— коэффициент изменения общего балла ключевых компетенций (К ):

где Ч — количество сотрудников, балльная оценка ключевых компетенций

которых стала выше после прохождения обучения;

Ч — общее количество сотрудников, прошедших обучение.

Измерение данного показателя проводится по результатам годовой оценки сотрудников на основе профиля должности, описывающего необходимые ключевые компетенции, требуемые для выполнения трудовой деятельности.

В результате очередной годовой оценки персонала, следующей после прохождения обучения, выполняется сравнение балльных показателей (например, 5-балльная шкала) сотрудников, прошедших обучение. Далее рассчитывается разница между общим баллом по ключевым компетенциям до и после прохождения обучения.

3. Уровень удовлетворения. Этот субъективный показатель (конвертируемый в балльное выражение) позволяет измерить уровень удовлетворения сотрудников от пройденного обучения. С этой целью менеджер по персоналу проводит анализ анкет с дальнейшим расчетом эффективности по данному показателю.

Выявляются причины неудовлетворенности с целью улучшения следующих программ обучения.

Если при определении трех связующих показателей наблюдаются положительный результат и динамика, то можно говорить об эффективности программы обучения персонала и ее положительном влиянии на показатели эффективности деятельности всей организации.

Расчет показателя «Возврат на инвестиции» — ROI

Методы измерения эффективности обучения персонала ROI используют для решения следующих задач:

— сокращение числа поставщиков образовательных услуг в процессе принятия обоснованных решений по выбору обучающих организаций и программ обучения посредством сравнения их эффективности;

— уменьшение показателя стоимости часа обучения;

— повышение мотивации сотрудников и их лояльности к организации;

— оптимизация времени обучения;

— сокращение времени цикла от выявления потребности до проведения обучения;

— уменьшение времени отрыва обучающихся от работы;

— количественное выражение улучшения результативности и качества работы в результате обучения сотрудников;

— выражение в денежном эквиваленте ценности проведенного обучения;

— определение возврата на инвестиции в обучение персонала.

Однако следует отметить, что процедура вычисления ROI довольно трудоемка. Из-за трудности расчета ROI данный показатель рекомендуется измерять лишь в случае удовлетворения следующих показателей:

— большая продолжительность обучающей программы;

— важность программы для достижения стратегических целей и задач организации;

— обозримость программы (этапность);

— большая целевая аудитория;

— высокая степень заинтересованности лиц, принимающих решения.

ROI рассчитывается по формуле:

((Доход от обучения — Затраты) / Затраты) x 100%. (10)

Затраты на обучение оцениваются финансовыми и временными показателями:

— стоимостное выражение затрат на обучение согласно фактической смете;

— стоимостное выражение затрат на обучение согласно личной карточке учета расходов на обучение;

— количество сотрудников, прошедших обучение;

— количество человеко-дней обучения (произведение числа работников на число учебных дней).

При сравнительном анализе эффективности различных программ обучения, различных категорий персонала за различные периоды времени выявляются несоответствия процесса обучения, устанавливаются причины отклонений и разрабатываются корректирующие действия.

Для оценки эффективности системы обучения в целом можно использовать следующую формулу:

Kоб = L x N x V x E / N x Z, (11)

где L — продолжительность воздействия программ обучения на производительность труда и другие факторы результативности;

N — число обученных сотрудников;

V — стоимостная оценка различия в результативности труда лучших и средних работников, выполняющих одинаковую работу;

E — коэффициент, характеризующий эффект обучения работников (рост результативности, выраженный в долях);

Z — затраты на обучение одного работника.

Помимо оценки эффективности обучения руководством организации и менеджером по персоналу необходимо, чтобы сотрудники организации, а также обучающая организация-партнер также оценили прошедшее обучение.

Для этого были разработаны анкета для сотрудников и форма отчета обучающей организации о проведенном обучении сотрудников.

Служба управления персоналом производит обработку представленных показателей и заполненных форм, а затем формулирует общее заключение, которое представляется руководству организации.

Таким образом, оценка качества и эффективности обучения позволяет не только проанализировать процесс обучения персонала, но и разработать практические рекомендации по дальнейшему совершенствованию формирования системы обучения управленческого персонала по основным составляющим ее элементам.

1. Варламова Е. Как и зачем обучают персонал // Кадровое дело. 2005. N 2. С. 41 — 47.

2. Магура М. И., Курбатова М. Б. Обучение персонала как конкурентное преимущество. М.: Интел-Синтез, 2004. С. 6 — 45.

3. Сидоров В. А. Образование и подготовка кадров в условиях новой технической реконструкции. М.: Высш. шк., 2004.

Расчет эффективности инвестиций в обучение

Ключевые слова: Отсутствуют

Ссылка для цитирования:

Роль человека в основанной на знании экономике существенно возрастает в процессе создания общественного богатства. В сфере производства роль человеческого капитала стала значительно более высокой по сравнению с физическим капиталом. На инвестиционном рынке человек в современном мире является элементом конкурентного преимущества. На данном рынке ценятся высокоразвитые способности, профессионализм. Именно поэтому необходимо уделять особое внимание изучению процессов развития и повышения эффективности человеческого капитала, а также оценке эффективности инвестиций в обучение персонала.

Проанализировав международный опыт, мы смогли выявить отсутствие обобщенных и стандартных процедур оценки эффективности инвестиций в развитие персонала. В рамках статьи будут рассмотрены основные часто используемые модели.

Каждый из подходов обладает своими преимуществами и недостатками, а некоторые из них сходны между собой.

Cуществует несколько разработанных западными учеными моделей оценки вложений в персонал.

Я. Фитц-енц в своих работах описывал модель подсчета окупаемости инвестиций в развитие персонала как доход, деленный на численность персонала.

Коэффициент окупаемости инвестиций в персонал =

Также Я. Фитц-енца считают основателем модели бенчмаркинга в управлении персоналом.

Д. Киркпатрик предложил 4-х уровневую системы оценки эффективности обучения персонала (таблица 1).

Таблица 1 – Модель оценки эффективности обучения персонала Д. Киркпатрика [2]

Уровни

Значение

Реакция на проведенное обучение

Оценка производится с помощью анкетирования, вопросы которого направлены на оценку показателей качества проведенного обучения, методического составляющего, достижения целей обучения с точки зрения участников.

Объективные результаты обучения

Оценка производится степенью усвоения новых знаний и навыков.

Изменение рабочего поведения

Выявление производится с помощью наблюдения/анкетирования ближайшего окружения (коллеги, клиенты). Ближайшее окружение описывает уровень знаний и навыков в рабочем процессе.

Производится выявление связи с обучением.

Д. Филипс добавил 5-й уровень оценки, который переводит результаты 4-го уровня в материальный эквивалент. Модель ROI, разработанная Филипсом, по сути, представляет собой дополнение к методу Д. Киркпатрика.

Метод Дж. Филлипса является наиболее методически разработанным для использования в практике. Метод ROI основан на проектном подходе к оценке инвестиций. ROI – это выгоды от проекта в расчете на единицу затрат. Выгоды рассчитываются как разница между полученной от программы прибыли (на выходе) и затратами (на входе).

Применение данной методики оправдано в случае оценки инвестиций в обучение персонала, а также когда имеется возможность оценить количественно результат инвестиций.

Метод Дж. Филлипса имеет ряд недостатков, среди которых разными авторами называются сложность, трудоемкость и высокие затраты на внедрение метода [3].

Таблица 2 — Показатели модели Дж. Филлипса

Показатель

Формула

Недостатки показателя

Инвестиции в кадровый отдел

расходы службы персонала / операционные расходы

• Не дает возможность оценить эффективность собственно деятельности кадровой службы

Инвестиций в подразделения кадровой службы

расходы службы персонала / количество работников

• Усредненные значения показателей не дают возможность оценить эффективность затрат из расчета на одного сотрудника

Показатель отсутствия на рабочем месте

прогулы, отсутствие без предупреждения + количество сотрудников, уволившихся неожиданно.

• Данный показатель зависит не только от деятельности кадровой службы, сколько от кадровой политики предприятия в части материального стимулирования, и материально-технической базы предприятия
• Сложность в определении факторов, которые повлияли на изменение показателя

число сотрудников, удовлетворенных своей работой (%)

• Потребность в квалифицированном персонале для разработки анкеты, из обработки и интерпретации данных
• Временные затраты на проведение исследования
• На изменение данного показателя может влиять не только кадровая служба

Критерий, выявляющий единство и согласие в компании

Исчисляется на основании данных о производительности труда

• Отсутствие статистических данных для оценки показателя
• Сложность интерпретации показателя
• Потребность в квалифицированных кадрах для оценки данного показателя

Следует отметить, что в последнее время ROI стал универсальным инструментом оценки возврата на капитал, вложенный не только в обучение персонала, но и в другие мероприятия в области управления кадрами [4].

Одним из ведущих институтов в области управления персоналом HR-Saratoga Institute была разработана система показателей, позволяющих оценить различные аспекты управления персоналом, в том числе инвестиции в персонал.

Все показатели можно условно разделить на несколько групп:

1. Организационная эффективность: факторы прибыли, доходов, расходов, окупаемость инвестиций в человеческий капитал и др.
2. Структура человеческих ресурсов: текучесть персонала, % расходов на человеческие ресурсы, % сотрудников с ненормированным рабочим днем и др.
3. Компенсации: соотношение зарплат и прибыли, соотношение расходов и компенсаций и др.
4. Льготы: соотношение льгот и прибыли, компенсации отдельным группам работников.
5. Увольнения: структура увольнений по причинам и др.
6. Кадровое обеспечение: структура вновь принятых на работу (по уровню образования), расходы на закрытие позиций, сроки закрытия позиций, время начала работы и др.
7. Обучение и развитие: расходы на обучение, доля обученного персонала, длительность обучения и др. [1]

Указанная система показателей позволяет оценить эффективность управления персоналом в целом, и эффективность инвестиций персонал в частности. Однако, следует отметить, что данная модель содержит избыточное количество показателей, что усложняет ее применение на практике.

Модель Д. Ульриха, которая дает пять основных направлений измерения результатов HR и довольно популярна в развитых странах (таблица 3).

Таблица 3 – Модель оценки эффективности инвестиций в персонал Д. Ульриха

Наименование показателя

Методика вычисления

Недостатки

Производительность труда работника

выпуск продукции на единицу сырья

• Данный показатель зависит не только от деятельности кадровой службы, но и от материально-технической базы предприятия, уровня квалификации работника.
• Сложность в определении факторов, которые повлияли на изменение показателя

вычисляется путем сравнения с аналогичным показателем других компаний

• Необходимость достоверной и актуальной информации об аналогичных бизнес-процессах в других компаниях, что не всегда является возможным

Расходы на проведение специальных мероприятий и реализацию программ

(Доход от деятельности кадровой службы-затраты)/затраты*100

• Сложность в определении доходов от деятельности кадровой службы

Лояльность, моральный климат в коллективе

Опрос (анкетирование, интервьюирование), тестирование

• Потребность в квалифицированном персонале для разработки анкеты, из обработки и интерпретации данных
• Временные затраты на проведение исследования
• На изменение данного показателя может влиять не только кадровая служба

Сравнивается скорость реализации бизнес-процесса до нововведений и после

• Сложность определения понятия «скорость бизнес-процесса»
• Отсутствие сопоставления скорость и результатов бизнес-процессов
• Необходимость точной оценки бизнес-процессов

По мнению Ульриха, именно отдел по работе с персоналом должен взять на себя управление модернизациями в компании. В задачи данного отдела должно входить соблюдение баланса между агрессивными, закрытыми менеджерами. А также непрерывное развитие персонала в изменяющихся условиях.

Таким образом, мы можем сделать вывод о том, что система показателей в модели Д. Ульриха сочетает в себе количественные и качественные показатели, что с одной стороны, дает возможность получить комплексное представление об эффективности деятельности кадровой службы. Однако, с другой стороны, кадровая служба не всегда в состоянии прямо повлиять на изменение показателей модели, что позволяет говорить о том, что показатели данной модели должны обязательно дополняться факторным анализом для получения объективной оценки эффективности деятельности кадровой службы.

Еще одним способом оценки эффективности является модель бенчмаркинга, в основе которой лежит экспертная оценка. Для того, чтобы привести оценку показателей к единому толкованию, эксперты получают статистические данные не одной, а сразу нескольких организаций, осуществляющих деятельность на рынке. Данная методика недостаточно эффективна, поскольку зачастую сравниваются организации, либо относящиеся к различным отраслям, либо расположенные на территориях с различными географическими условиями, или отличающиеся по каким-то дополнительным факторам, объективно оказывающим влияние на анализируемые процессы. Есть еще одно обстоятельство, негативно влияющее на возможность использования данного метода – сознательное искажение информации руководством. При сборе сведений государственными органами показатели довольно часто занижаются (для получения льгот и субсидий), при сборе негосударственными – завышаются (стремление приукрасить результаты деятельности).

Адаптируя опыт зарубежных исследователей для России, Л. И. Лукичева для анализа инвестиций в персонал предлагает использовать другую группу показателей. А именно:

1. Индекс инновационного потенциала.

2. Индекс рационализаторства.

3. Индекса обновления ассортимента.

4. Индекс стажа сотрудников.

5. Индекса динамики адаптации новых сотрудников.

6. Индекс рентабельности инвестиций на развитие персонала (таблица 4).

Таблица 4 – Система оценки эффективности инвестиций Л.И. Лукичевой [5]

Наименование показателя

Формула расчета

Содержание показателя

Индекс инновационного потенциала

Количество инноваций, разработанных фирмой / Общее количество инноваций в отрасли

Отражает вклад компании в инновационное развитие отрасли

Индекс развития инновационного потенциала

Количество инновационных технологий, разработанных компанией / Общее количество инновационных технологий в отрасли

Отражает долю компании в общем развитии инновационных технологий в отрасли

Количество внедренных рационализаторских предложений / Общее количество рационализаторских предложений

Отражает долю компании в реализации рационализаторских предложений в отрасли

Индекс обновления товарного ассортимента

Объем реализации новых товаров или услуг / Общий объем реализации товаров или услуг

Отражает уровень внедрения инноваций в товарном ассортименте

Индекс стажа специалистов

Общий стаж работы сотрудник / Общее количество сотрудников

Отражает уровень квалифицированности кадрового состава компании в целом

Индекс динамики адаптации новых сотрудников

Время адаптации новых сотрудников в отчетном периоде / Время адаптации новых сотрудников в предыдущем периоде

Отражает совершенствование системы адаптации нового персонала

Индекс рентабельности затрат на развитие сотрудников

Прибыль компании / расходы на развитие и повышение квалификации персонала

Отражает эффективность инвестиций в персонал

Рассмотрев основные способы для определения эффективности вложений в развитие персонала, определим преимущества моделей и трудности их применения (таблица 5).

Таблица 5 — Сравнительная таблица моделей оценки эффективности инвестиций в персонал

Модель

Сущность модели

Достоинства

Трудности применения

Связывается оценка человеческого капитала с добавленной экономической стоимостью

• системность показателей;
• возможность оценить степень участия сотрудника в бизнес-процессе.

• отсутствие опыта оценки человеческого капитала отечественных предприятий,
• несовершенством имеющихся методик,
• сложность расчетов,
• отсутствие необходимых статистических данных

Модель Дж. Филлипса

Проектный подход к оценке инвестиций в персонал (отдача вложений)

• простота исчисления;
• сочетание количественных и качественных показателей;
• дает возможность оценить психологический климат.

• показатель единства и согласия в организации в условиях российского рынка вычислить практически невозможно
• успешно работают в фирмах, где хорошо поставлен регулярный менеджмент – что в России встречается достаточно редко;
• трудоемкость и затратность внедрения модели.

Семь групп показателей, которые позволяют подойти к анализу системно и масштабно

• большое число факторов, влияющих на экономическую эффективность организации
• использование исключительно количественных показателей не всегда дает возможность провести факторный анализ;

Особое значение и роль в организации автор отдает кадровой службе

• сочетание количественных и качественных показателей;
• использование модели дает возможность своевременно получать данные об уровне удовлетворенности персонала;

• значительный временной разрыв между мероприятиями по совершенствованию социальных условий трудовой деятельности и ростом экономического эффекта

Сопоставление показателей деятельности кадровой службы организации с аналогичными данными других компаний на рынке

• создает условия для знакомства с новыми технологиями, успешными практиками;

• сведения о службах должны быть открытыми и достоверными, что не всегда возможно;
• высокая стоимость работ;
• необходимость выбора аналогичной компании.

Модель Лукичевой Л.И.

Инвестиции в персонал оцениваются на основе таких показателей, как внедрение инноваций, реализация рационализаторских предложений, срок адаптации сотрудников и др.

• простота исчисления показателей;
• учет различных факторов, оказывающих влияние на эффективности инвестиций в персонал

• необходим доступ к информации об общем объеме инноваций, инновационных технологий на рынке, что не всегда возможно получить
• показатели модели не всегда в должно мере позволяют оценить эффективность инвестиций

Таким образом, исходя из данных таблицы мы можем сделать вывод о том, что представленные методики имеют недостатки и не всегда позволяют объективно оценить эффективность инвестиций в персонал, а следовательно, регулировать эффективность управления персоналом на предприятии.

Подход к системе анализа исходных данных и последующих коэффициентов у каждого предприятия может быть свой. Можно, конечно, говорить о некой универсальности подходов к оценке деятельности персонала, но у машиностроительного предприятия может быть своя система, отличная от других организаций. Постоянный анализ дает возможность видеть динамику изменений за определенный ряд периодов (месяц, квартал, год), появляется информация для принятия соответствующих управленческо-экономических решений.

Дополнительно следует добавить, что всё вышеизложенное показывает только экономическую эффективность деятельности предприятия, но не затрагивает такие сугубо специфические моменты, как психологически-эмоциональную сферу сложившегося коллектива. Невозможно учесть внутреннюю и самооценку удовлетворенности трудом, организационную культуру, психологический климат, тип управления персоналом и пр. Достаточно непростой задачей является применение совокупности данных инструментов для комплексной оценки системы управления персоналом в связи с совершенно различными подходами к формированию критериев оценки.

Расчет эффективности обучения персонала: от опросников к ROI

«Предоставляем бесплатное обучение», — когда-то возможности написать так в вакансии было достаточно, чтобы убедить руководство поддержать запуск корпоративного обучения. Теперь вопросов все больше, и главный из них: «Сколько обучение сотрудников помогает заработать?». Только в США в 2018 году общие расходы на обучение составили 87,6 млрд долларов. Справедливо, что руководители компаний хотят знать, как окупаются инвестиции.

Из этой статьи вы узнаете о методологии расчёта рентабельности корпоративного обучения (ROI) и получите инструкцию, как это сделать на практике. Но сперва пройдите короткий тест и узнайте, готова ли ваша компания начать измерять ROI обучения персонала.

Что такое ROI обучения и зачем его измерять

ROI — это показатель возврата вложенных средств и индикатор эффективности инвестиций. Суперсила коэффициента ROI в том, что он знаком финансистам и вызывает доверие у руководства компании.

Смысл расчёта ROI заключается в переводе затрат на обучение и выгод от него в одинаковые единицы измерения — рубли, доллары или другую валюту. Это здорово, потому что тогда возможно провести прямое сравнение и сделать однозначный вывод об эффективности обучения для бизнеса.

Формула расчёта ROI выглядит так:

Положительный коэффициент означает что вы отработали в плюс, отрицательный — обучение идёт в убыток.

Пример 1. Компания «Бета» вложила в обучение сотрудников 650 000 рублей. Благодаря этому удалось повысить продажи и заработать на 1 750 000 рублей больше.

ROI = (1 750 000 — 650 000)/650 000*100 = 169%

Получается, на каждый вложенный рубль компания получила 2 рубля 69 копеек.

Пример 2. Компания «Гамма» потратила на обучение 250 000 рублей. Обученные сотрудники принесли компании дополнительные 75 000 рублей.

ROI = (75 000 — 250 000)/250 000*100 = -70%

В этом примере ROI отрицательный. Это означает, что получение дополнительных 75 тысяч прибыли не стоило ресурсов, вложенных в программу. Овчинка выделки не стоила.

Пока всё просто, в чём подвох?

Перемножать и делить числа легко, когда речь идёт об абстрактных примерах. Но на практике узнать, сколько удалось заработать благодаря изучению какого-то курса, — сложно.

Здесь стоит напомнить, что сама по себе формула расчёта ROI — не магический шар, который отвечает на любые вопросы. Допустим, британские учёные сообщили, что ROI последнего курса составил 7%. Какой из этого следует вывод?

Это хорошо или плохо?

Что помешало добиться большего ROI?

Как можно повысить ROI?

Точно ли результат получен благодаря обучению сотрудников, а не новой рекламной кампании?

Без дополнительных данных коэффициент ROI лишь демонстрирует экономический эффект. Что само по себе уже неплохо, но для правильного толкования результатов требуется комплексный подход к оценке эффективности обучения. Давайте рассмотрим этот подход в деталях.

Методология оценки эффективности обучения: модели Киркпатрика и Филлипса

Самая известная модель для измерения эффективности обучения — четырехуровневая модель Дональда Киркпатрика. Основная претензия в адрес Киркпатрика заключалась в его убеждении, что измерять результаты обучения в деньгах невозможно или не имеет смысла. Вот почему позднее Джек Филлипс создал свою 5-уровневую модель ROI.

Сравнение моделей Киркпатрика и Филлипса

Филлипс доработал модель Киркптарика, добавив в неё Уровень 0 (Затраты) и Уровень 5 (ROI) — те самые конкретные цифры, которые хочет видеть заказчик. Кроме того, Филлипс предложил способы изоляции результатов обучения от влияния других факторов, например, маркетинга. Это серьёзно повышает достоверность оценки.

«Все решения работают в комплексе, но важно знать, в какой степени каждое из них повлияло на конечный результат. Если вы не знаете, что именно привело к результату, вы не можете управлять ситуацией. Уж поверьте, маркетологи сумеют составить отчёт об отдаче от рекламы, промо-акций и даже эффекте от смены ценовой политики. В этом плане маркетинг сильно обгоняет обучение. Если мы будем бездействовать, как предлагает Киркпатрик, мы потеряем доверие и поддержку».

Response to LinkedIn Post: Kirkpatricks vs. Phillips

Как измерить ROI обучения

Измерение ROI по методике Филлипса состоит из четырёх этапов: планирование оценки, сбор данных, анализ и подготовка отчёта.

Последовательность действий при измерении ROI. Источник: ROI Institute

1. Определяем цели обучения

Чётко поставленные и зафиксированные цели гарантируют, что в процессе сбора данных вы будете задавать правильные вопросы и ничего не упустите. Патти Филлипс в своей книге «The Bottomline on ROI» рекомендует прорабатывать цели сверху вниз, начиная с желаемого экономического результата и заканчивая реакцией учащихся на учебный курс.

За 12 месяцев сократить объём брака на 20%

Операторы линии в состоянии своевременно распознать потенциальный брак изделия.

Применяют систему «андон» на практике в случае необходимости.

В случае обнаружения серьёзных проблем, в полном объёме соблюдают четыёхшаговую инструкцию.

• Операторы демонстрируют отличное знание конструкции изделия, могут отличить брак от нормы.

• Знают, что такое система «андон», понимают её цель и то, как именно она работает.

Рейтинг курса не ниже 9 баллов из 10 возможных.

Патти Филлипс рекомендует проводить исследования первого уровня (Реакция) для 90-100% учебных программ, а вот измерение ROI необходимо лишь в 5-10% случаев.

2. Разрабатываем план

На этом шаге создаём и утверждаем три документа: план сбора данных, план по анализу данных и план по расчёту ROI — по этим документам вы будете контролировать ход проекта и оценивать свои успехи.

Что важно прописать в плане:

способы их достижения;

инструменты (например, СДО);

ответственных за выполнение каждого пункта.

На сайте ROI Institute можно бесплатно скачать шаблон плана проекта расчёта эффективности учебной программы и другие полезные ресурсы.

Если вы хорошо потрудитесь, то получите проработанную пошаговую тактику реализации проекта — её необходимо согласовать с клиентом или руководством. Так вы ещё раз убедитесь, что ваши ожидания совпадают, и договоритесь о критериях признания каждого этапа выполненным.

3. Собираем данные во время обучения и после него

На этом шаге работаем по классической методике Киркпатрика. Во время обучения оцениваем реакцию учащихся на изученные материалы и то, как новые знания усвоились. После завершения обучения отслеживаем, как полученные знания применяются на практике и какой результат это приносит.

Для этого можно использовать:

• листы реагирования
• опросы
• интервью
• фокус-группы
• тестирование
• решение кейсов
• контрольные листы
• карты и фотографии рабочего дня

Пример вопросов из листа реагирования (Уровень 1)

Категорически не согласен	Абсолютно согласен
1. Тема курса была актуальна	1	2	3	4	5
2. Преподаватель хорошо разбирается в предмете и понятно объясняет	1	2	3	4	5
3. Я смогу применить полученные знания в повседневной работе	1	2	3	4	5

Пример измерения изменений в поведении (Уровень 4)

4. Изолируем эффект от обучения

На конечный результат бизнеса влияет огромное число факторов: от ценовой политики до харизмы отдельных сотрудников. Изоляция — критически важный шаг, который помогает отделить заслуги обучения от влияния других факторов и обеспечивает достоверность всей методики.

Наиболее доступные техники изоляции:

Контрольная группа: вы запускаете пилотное обучение на отдельных группах участников и сравниваете результат с показателями контрольной группы, которая не участвует в программе.

Оценка участников: вы предлагаете самим участникам оценить, в какой степени обучение повлияло на их результаты.

Оценка руководителей подразделений или супервайзеров: вы просите руководителей оценить влияние обучения их команды на конечный результат группы.

5. Переводим результаты в деньги

На этом шаге присваиваем ценность в денежном эквиваленте каждому виду результатов, полученных после обучения. Так вы сможете сравнить их с затратами. Точные данные — выработка, качество и время, — как правило, можно без проблем конвертировать в деньги. Например:

дополнительные продажи → прибыль от этих продаж;

экономия времени сотрудника → рассчитываем стоимость сэкономленного времени исходя из среднего размера зарплаты (стоимость часа работы умножаем на количество сэкономленных часов сотрудника);

снижение времени простоя оборудования → оцениваем по затратам прошлых лет;

снижение текучки персонала → средства, сэкономленные на подборе персонала и адаптации;

повышение качества → средства, сэкономленные благодаря снижению процента брака.

6. Оцениваем затраты на программу

Подсчитываем все прямые и сопутствующие расходы, связанные с проведением обучения. Сюда входят зарплаты преподавателей, расходы на СДО, траты на пиар учебной программы, покупка оборудования и т.д. Не забудьте включить и расходы на проведение оценки эффективности программы.

7. Рассчитываем ROI по формуле

Как правило, для краткосрочных программ ROI рассчитывается за год. Но в отдельных случаях, когда вы реализуете масштабную программу (например, запускаете корпоративный университет), достижение максимального эффекта может занять несколько лет. Это стоит учитывать.

8. Определяем нематериальные выгоды

В большинстве случаев учебные программы помимо финансовых выгод приносят и нематериальные выгоды. Например, улучшение имиджа организации, рост сплочённости коллектива, повышение лояльности сотрудников компании. Проблема в том, что эти результаты субъективны.

Попытка конвертировать, скажем, командный дух в деньги для использования в расчёте ROI может серьёзно навредить достоверности и убедительности итоговых результатов. Лучше получить меньший коэффициент ROI с сильным отчётом о нематериальных выгодах, чем продемонстрировать высокий ROI, рискуя подорвать доверие ко всей оценке программы.

Если сомневаетесь, нужно конвертировать показатель или нет, воспользуйтесь подсказкой от ROI Institute:

9. Готовим отчёт и представляем результат

Отчёт о результатах — последний по списку, но не по важности шаг в оценке учебной программы. Подготовка отчёта и его презентация требуют тщательного планирования, ведь на кону дальнейшая судьба проекта. На этом этапе у вас две основные задачи:

А) Подготовить отчёт для разных целевых аудиторий. Разной аудитории нужна разная информация, поэтому заранее продумайте, какие отчёты потребуются. Хорошая идея — готовить сразу две версии каждого отчёта: краткую и подробную. Так вы облегчите понимание результатов, за что вам точно будут признательны.

Источник https://hr-portal.ru/article/ocenka-kachestva-i-effektivnosti-obucheniya-personala

Источник https://ego.ui.ranepa.ru/issue/2017/01/04

Источник https://www.ispring.ru/elearning-insights/raschet-effektivnosti