Стоит ли тратиться на обучение сотрудников?

Расходы на обучение персонала это инвестиции

Ключевые слова: Отсутствуют

Ссылка для цитирования:

Роль человека в основанной на знании экономике существенно возрастает в процессе создания общественного богатства. В сфере производства роль человеческого капитала стала значительно более высокой по сравнению с физическим капиталом. На инвестиционном рынке человек в современном мире является элементом конкурентного преимущества. На данном рынке ценятся высокоразвитые способности, профессионализм. Именно поэтому необходимо уделять особое внимание изучению процессов развития и повышения эффективности человеческого капитала, а также оценке эффективности инвестиций в обучение персонала.

Проанализировав международный опыт, мы смогли выявить отсутствие обобщенных и стандартных процедур оценки эффективности инвестиций в развитие персонала. В рамках статьи будут рассмотрены основные часто используемые модели.

Каждый из подходов обладает своими преимуществами и недостатками, а некоторые из них сходны между собой.

Cуществует несколько разработанных западными учеными моделей оценки вложений в персонал.

Я. Фитц-енц в своих работах описывал модель подсчета окупаемости инвестиций в развитие персонала как доход, деленный на численность персонала.

Коэффициент окупаемости инвестиций в персонал =

Также Я. Фитц-енца считают основателем модели бенчмаркинга в управлении персоналом.

Д. Киркпатрик предложил 4-х уровневую системы оценки эффективности обучения персонала (таблица 1).

Таблица 1 – Модель оценки эффективности обучения персонала Д. Киркпатрика [2]

Уровни

Значение

Реакция на проведенное обучение

Оценка производится с помощью анкетирования, вопросы которого направлены на оценку показателей качества проведенного обучения, методического составляющего, достижения целей обучения с точки зрения участников.

Объективные результаты обучения

Оценка производится степенью усвоения новых знаний и навыков.

Изменение рабочего поведения

Выявление производится с помощью наблюдения/анкетирования ближайшего окружения (коллеги, клиенты). Ближайшее окружение описывает уровень знаний и навыков в рабочем процессе.

Производится выявление связи с обучением.

Д. Филипс добавил 5-й уровень оценки, который переводит результаты 4-го уровня в материальный эквивалент. Модель ROI, разработанная Филипсом, по сути, представляет собой дополнение к методу Д. Киркпатрика.

Метод Дж. Филлипса является наиболее методически разработанным для использования в практике. Метод ROI основан на проектном подходе к оценке инвестиций. ROI – это выгоды от проекта в расчете на единицу затрат. Выгоды рассчитываются как разница между полученной от программы прибыли (на выходе) и затратами (на входе).

Применение данной методики оправдано в случае оценки инвестиций в обучение персонала, а также когда имеется возможность оценить количественно результат инвестиций.

Метод Дж. Филлипса имеет ряд недостатков, среди которых разными авторами называются сложность, трудоемкость и высокие затраты на внедрение метода [3].

Таблица 2 — Показатели модели Дж. Филлипса

Показатель

Формула

Недостатки показателя

Инвестиции в кадровый отдел

расходы службы персонала / операционные расходы

• Не дает возможность оценить эффективность собственно деятельности кадровой службы

Инвестиций в подразделения кадровой службы

расходы службы персонала / количество работников

• Усредненные значения показателей не дают возможность оценить эффективность затрат из расчета на одного сотрудника

Показатель отсутствия на рабочем месте

прогулы, отсутствие без предупреждения + количество сотрудников, уволившихся неожиданно.

• Данный показатель зависит не только от деятельности кадровой службы, сколько от кадровой политики предприятия в части материального стимулирования, и материально-технической базы предприятия
• Сложность в определении факторов, которые повлияли на изменение показателя

число сотрудников, удовлетворенных своей работой (%)

• Потребность в квалифицированном персонале для разработки анкеты, из обработки и интерпретации данных
• Временные затраты на проведение исследования
• На изменение данного показателя может влиять не только кадровая служба

Критерий, выявляющий единство и согласие в компании

Исчисляется на основании данных о производительности труда

• Отсутствие статистических данных для оценки показателя
• Сложность интерпретации показателя
• Потребность в квалифицированных кадрах для оценки данного показателя

Следует отметить, что в последнее время ROI стал универсальным инструментом оценки возврата на капитал, вложенный не только в обучение персонала, но и в другие мероприятия в области управления кадрами [4].

Одним из ведущих институтов в области управления персоналом HR-Saratoga Institute была разработана система показателей, позволяющих оценить различные аспекты управления персоналом, в том числе инвестиции в персонал.

Все показатели можно условно разделить на несколько групп:

1. Организационная эффективность: факторы прибыли, доходов, расходов, окупаемость инвестиций в человеческий капитал и др.
2. Структура человеческих ресурсов: текучесть персонала, % расходов на человеческие ресурсы, % сотрудников с ненормированным рабочим днем и др.
3. Компенсации: соотношение зарплат и прибыли, соотношение расходов и компенсаций и др.
4. Льготы: соотношение льгот и прибыли, компенсации отдельным группам работников.
5. Увольнения: структура увольнений по причинам и др.
6. Кадровое обеспечение: структура вновь принятых на работу (по уровню образования), расходы на закрытие позиций, сроки закрытия позиций, время начала работы и др.
7. Обучение и развитие: расходы на обучение, доля обученного персонала, длительность обучения и др. [1]

Указанная система показателей позволяет оценить эффективность управления персоналом в целом, и эффективность инвестиций персонал в частности. Однако, следует отметить, что данная модель содержит избыточное количество показателей, что усложняет ее применение на практике.

Модель Д. Ульриха, которая дает пять основных направлений измерения результатов HR и довольно популярна в развитых странах (таблица 3).

Таблица 3 – Модель оценки эффективности инвестиций в персонал Д. Ульриха

Наименование показателя

Методика вычисления

Недостатки

Производительность труда работника

выпуск продукции на единицу сырья

• Данный показатель зависит не только от деятельности кадровой службы, но и от материально-технической базы предприятия, уровня квалификации работника.
• Сложность в определении факторов, которые повлияли на изменение показателя

вычисляется путем сравнения с аналогичным показателем других компаний

• Необходимость достоверной и актуальной информации об аналогичных бизнес-процессах в других компаниях, что не всегда является возможным

Расходы на проведение специальных мероприятий и реализацию программ

(Доход от деятельности кадровой службы-затраты)/затраты*100

• Сложность в определении доходов от деятельности кадровой службы

Лояльность, моральный климат в коллективе

Опрос (анкетирование, интервьюирование), тестирование

• Потребность в квалифицированном персонале для разработки анкеты, из обработки и интерпретации данных
• Временные затраты на проведение исследования
• На изменение данного показателя может влиять не только кадровая служба

Сравнивается скорость реализации бизнес-процесса до нововведений и после

• Сложность определения понятия «скорость бизнес-процесса»
• Отсутствие сопоставления скорость и результатов бизнес-процессов
• Необходимость точной оценки бизнес-процессов

По мнению Ульриха, именно отдел по работе с персоналом должен взять на себя управление модернизациями в компании. В задачи данного отдела должно входить соблюдение баланса между агрессивными, закрытыми менеджерами. А также непрерывное развитие персонала в изменяющихся условиях.

Таким образом, мы можем сделать вывод о том, что система показателей в модели Д. Ульриха сочетает в себе количественные и качественные показатели, что с одной стороны, дает возможность получить комплексное представление об эффективности деятельности кадровой службы. Однако, с другой стороны, кадровая служба не всегда в состоянии прямо повлиять на изменение показателей модели, что позволяет говорить о том, что показатели данной модели должны обязательно дополняться факторным анализом для получения объективной оценки эффективности деятельности кадровой службы.

Еще одним способом оценки эффективности является модель бенчмаркинга, в основе которой лежит экспертная оценка. Для того, чтобы привести оценку показателей к единому толкованию, эксперты получают статистические данные не одной, а сразу нескольких организаций, осуществляющих деятельность на рынке. Данная методика недостаточно эффективна, поскольку зачастую сравниваются организации, либо относящиеся к различным отраслям, либо расположенные на территориях с различными географическими условиями, или отличающиеся по каким-то дополнительным факторам, объективно оказывающим влияние на анализируемые процессы. Есть еще одно обстоятельство, негативно влияющее на возможность использования данного метода – сознательное искажение информации руководством. При сборе сведений государственными органами показатели довольно часто занижаются (для получения льгот и субсидий), при сборе негосударственными – завышаются (стремление приукрасить результаты деятельности).

Адаптируя опыт зарубежных исследователей для России, Л. И. Лукичева для анализа инвестиций в персонал предлагает использовать другую группу показателей. А именно:

1. Индекс инновационного потенциала.

2. Индекс рационализаторства.

3. Индекса обновления ассортимента.

4. Индекс стажа сотрудников.

5. Индекса динамики адаптации новых сотрудников.

6. Индекс рентабельности инвестиций на развитие персонала (таблица 4).

Таблица 4 – Система оценки эффективности инвестиций Л.И. Лукичевой [5]

Наименование показателя

Формула расчета

Содержание показателя

Индекс инновационного потенциала

Количество инноваций, разработанных фирмой / Общее количество инноваций в отрасли

Отражает вклад компании в инновационное развитие отрасли

Индекс развития инновационного потенциала

Количество инновационных технологий, разработанных компанией / Общее количество инновационных технологий в отрасли

Отражает долю компании в общем развитии инновационных технологий в отрасли

Количество внедренных рационализаторских предложений / Общее количество рационализаторских предложений

Отражает долю компании в реализации рационализаторских предложений в отрасли

Индекс обновления товарного ассортимента

Объем реализации новых товаров или услуг / Общий объем реализации товаров или услуг

Отражает уровень внедрения инноваций в товарном ассортименте

Индекс стажа специалистов

Общий стаж работы сотрудник / Общее количество сотрудников

Отражает уровень квалифицированности кадрового состава компании в целом

Индекс динамики адаптации новых сотрудников

Время адаптации новых сотрудников в отчетном периоде / Время адаптации новых сотрудников в предыдущем периоде

Отражает совершенствование системы адаптации нового персонала

Индекс рентабельности затрат на развитие сотрудников

Прибыль компании / расходы на развитие и повышение квалификации персонала

Отражает эффективность инвестиций в персонал

Рассмотрев основные способы для определения эффективности вложений в развитие персонала, определим преимущества моделей и трудности их применения (таблица 5).

Таблица 5 — Сравнительная таблица моделей оценки эффективности инвестиций в персонал

Модель

Сущность модели

Достоинства

Трудности применения

Связывается оценка человеческого капитала с добавленной экономической стоимостью

• системность показателей;
• возможность оценить степень участия сотрудника в бизнес-процессе.

• отсутствие опыта оценки человеческого капитала отечественных предприятий,
• несовершенством имеющихся методик,
• сложность расчетов,
• отсутствие необходимых статистических данных

Модель Дж. Филлипса

Проектный подход к оценке инвестиций в персонал (отдача вложений)

• простота исчисления;
• сочетание количественных и качественных показателей;
• дает возможность оценить психологический климат.

• показатель единства и согласия в организации в условиях российского рынка вычислить практически невозможно
• успешно работают в фирмах, где хорошо поставлен регулярный менеджмент – что в России встречается достаточно редко;
• трудоемкость и затратность внедрения модели.

Семь групп показателей, которые позволяют подойти к анализу системно и масштабно

• большое число факторов, влияющих на экономическую эффективность организации
• использование исключительно количественных показателей не всегда дает возможность провести факторный анализ;

Особое значение и роль в организации автор отдает кадровой службе

• сочетание количественных и качественных показателей;
• использование модели дает возможность своевременно получать данные об уровне удовлетворенности персонала;

• значительный временной разрыв между мероприятиями по совершенствованию социальных условий трудовой деятельности и ростом экономического эффекта

Сопоставление показателей деятельности кадровой службы организации с аналогичными данными других компаний на рынке

• создает условия для знакомства с новыми технологиями, успешными практиками;

• сведения о службах должны быть открытыми и достоверными, что не всегда возможно;
• высокая стоимость работ;
• необходимость выбора аналогичной компании.

Модель Лукичевой Л.И.

Инвестиции в персонал оцениваются на основе таких показателей, как внедрение инноваций, реализация рационализаторских предложений, срок адаптации сотрудников и др.

• простота исчисления показателей;
• учет различных факторов, оказывающих влияние на эффективности инвестиций в персонал

• необходим доступ к информации об общем объеме инноваций, инновационных технологий на рынке, что не всегда возможно получить
• показатели модели не всегда в должно мере позволяют оценить эффективность инвестиций

Таким образом, исходя из данных таблицы мы можем сделать вывод о том, что представленные методики имеют недостатки и не всегда позволяют объективно оценить эффективность инвестиций в персонал, а следовательно, регулировать эффективность управления персоналом на предприятии.

Подход к системе анализа исходных данных и последующих коэффициентов у каждого предприятия может быть свой. Можно, конечно, говорить о некой универсальности подходов к оценке деятельности персонала, но у машиностроительного предприятия может быть своя система, отличная от других организаций. Постоянный анализ дает возможность видеть динамику изменений за определенный ряд периодов (месяц, квартал, год), появляется информация для принятия соответствующих управленческо-экономических решений.

Дополнительно следует добавить, что всё вышеизложенное показывает только экономическую эффективность деятельности предприятия, но не затрагивает такие сугубо специфические моменты, как психологически-эмоциональную сферу сложившегося коллектива. Невозможно учесть внутреннюю и самооценку удовлетворенности трудом, организационную культуру, психологический климат, тип управления персоналом и пр. Достаточно непростой задачей является применение совокупности данных инструментов для комплексной оценки системы управления персоналом в связи с совершенно различными подходами к формированию критериев оценки.

Стоит ли тратиться на обучение сотрудников?

Спросили у владельцев и руководителей компаний, окупаются ли расходы на обучение и есть ли смысл переживать, что после обучения сотрудники уйдут к конкурентам.

Расходы на обучение окупаются, и это можно посчитать

Обучение сотрудников — хороший инструмент, который решает две задачи:

• обучить сотрудников. Когда сотрудник учится, он получает новые знания и навыки, которые можно применять в бизнесе, делать его более эффективным и прибыльным. При этом сотрудники могут больше зарабатывать, потому что приносят больше пользы бизнесу;
• мотивировать их. Когда работодатель вкладывается в обучение сотрудников, они понимают, что нужны работодателю и ценны для него. Это мотивирует их работать лучше.

По моему опыту, мотивация и вовлеченность сотрудников в обучение выше, если они тоже вкладываются в обучение. Например, работодатель оплачивает 60%, а сотрудник — 40%, или 70% и 30%. Это делает процесс обучения более эффективным.

Я вкладываюсь в обучение сотрудников, пример из последних — оплачивал курсы таргетированной рекламы для сотрудницы. И в этот раз не взял с нее денег, решил, что сам всё оплачу. Она прошла обучение, и на какое-то время это ее мотивировало брать больше задач. Но потом она подскисла и ушла. У меня есть гипотеза, что если бы сотрудница оплатила часть обучения, толку было бы больше, потому что когда я так делал в других своих компаниях, результаты были удовлетворительнее.

Сколько тратить на обучение сотрудников, зависит от возможностей компании. Но можно посчитать примерно так:

Допустим, сммщик получает зарплату 50 000 рублей. Он пока не умеет настраивать таргетированную рекламу, а она нужна компании. Компания оплачивает ему курс по таргету за 100 000 рублей.

После курса сммщик может взять на себя настройку рекламы, и за это работодатель поднимет ему зарплату на 10 000 рублей.

Если бы сммщик не обучился, компании пришлось бы нанять таргетолога, например, тоже за 50 000 рублей. Тогда получается, что компания окупает вложения в обучение сотрудника за два месяца его работы, а потом экономит на таргетологе по 40 000 рублей в месяц.

Так можно оценивать окупаемость вложений в обучение сотрудников.

При этом вкладываться стоит в обучение тех сотрудников, которые уже показывают хорошие результаты, чтобы дальше их развивать. Обучать тех, кто работает плохо, смысла нет.

Андрей Гурин, сооснователь консалтингового бюро HorecaExperts, акционер Jeffreys Coffeeshop, основатель производства «РосВывески»

Стоит вкладываться в обучение сотрудников, если компания хочет становиться более эффективной и конкурентоспособной. Но при этом важно сохранить баланс прибыли и расходов.

Иногда для развития сотрудников не нужно много денег, а достаточно лишь политической воли собственника бизнеса. Есть разные инструменты, например, начальник отдела может составлять с сотрудниками индивидуальные планы развития: разбирать, какие точки роста есть у каждого, и определять, какие знания и навыки могут вывести специалиста на новый уровень. А обучаться сотрудник может самостоятельно по материалам, книгам в открытом доступе и на недорогих курсах.

Сколько вкладывать, зависит от целей компании, ее прибыли и других факторов, но в любом случае нужно оценивать эффективность расходов. Всё можно посчитать: измерить ключевые показатели по сотрудникам, затем сравнить, сколько потратили на обучение, как изменились показатели и как это отразилось на чистой прибыли компании.

Сравнить, сколько потратили на обучение, как изменились показатели и как это отразилось на чистой прибыли компании

Например, возьмем такие показатели:

• средний чек продавца до обучения — 5000 рублей;
• количество чеков в месяц — 50 штук;
• стоимость обучения — 50 000 рублей;
• средний чек продавца после обучения — 10 000 рублей;
• количество чеков в месяц — 50 штук.

Получается, после обучения продавец стал приносить компании в два раза больше денег: 500 000 рублей вместо 250 000 рублей. И его обучение окупилось в первый же месяц.

Некоторые боятся, что сотрудники после обучения уйдут к конкурентам, но это нормальный процесс: иногда сотрудники уходят в другие компании, иногда еще более подготовленные переходят от конкурентов к нам. Если компания привлекательна для сотрудника и они видят перспективы, расходы на обучение не будут напрасными.

Обучение сотрудников для небольших компаний не менее важно, чем для корпораций, потому что они конкурируют с крупными игроками за человеческий ресурс. Сильные сотрудники с хорошим потенциалом обычно выбирают рабочие места, на которых можно учиться и развиваться — это дает возможность построить успешную карьеру.

Обучение сотрудников — не вопрос выбора, а необходимость

Антон Верт, владелец компаний Vertcomm — производство корпоративных подарков, и Merchcomm — мерч для брендов и блогеров

Затраты на обучение сотрудников — это одна из статей расходов компании. Какой бы ни была по размеру компания, обучение сотрудников поможет ей экономить на внешних подрядчиках, оптимизировать внутренние расходы на типовые операции и выйти на новый уровень качества. При этом в маленьких коллективах обучение даже важнее, потому что эффект от него в разы выше, чем в больших.

У нас около пятидесяти сотрудников и несколько параллельных потоков обучения, например продуктовые мастер-классы, дизайн, пиар и маркетинг, инструменты продаж.

И мы видим результаты: обучение пиару, смм и контент-маркетингу улучшило наши маркетинговые каналы, а обучение и групповые тренинги по продажам помогли настроить фокус команды и обзавестись новыми инструментами.

Я бы выделил два вида обучения сотрудников:

• обязательное — то, без которого не получится нормально работать. Например, обучение по изменениям в законодательстве или бухучете. Тут нет выбора, вкладываться или нет;
• желаемое — обучение новым навыкам и подходам к работе, например курсы по работе с новым оборудованием или тренинги по продажам. Здесь важно, чтобы сотрудники сами хотели учиться.

С выбором курсов для желаемого обучения два варианта: по инициативе работодателя или сотрудника. В первом случае нужно понять, какие цели у компании, определить тех, кто готов учиться, или вместе с сотрудниками обсудить их желания и соотнести их с целями компании, а затем выбрать курсы.

А если сотрудник сам проявляет инициативу, нужно попросить у него список курсов, которые хочет пройти, сравнить их по цене, качеству, отзывам с другими и принять решение.

Ольга Кулиш, директор по персоналу сети коворкингов «Практик»

Самая главная ценность Практика — сотрудники, поэтому во внутренних документах мы пишем слово сотрудник с большой буквы и по этой же причине вкладываемся в их обучение.

У нас есть корпоративный университет, в рамках которого разработана система адаптации новых сотрудников. Эта система помогает знакомиться с правилами, изучать стандарты работы, зоны ответственности и структуру работы в компании. Мы также используем дистанционный формат обучения, поэтому сотрудники могут изучать учебные и рабочие материалы в любое время. Еще сотрудничаем с внешними образовательными провайдерами.

После стажировки сотрудник может выбрать интересное для него направление развития, например управление проектами, наставничество, управление локацией. В этом году мы пошли дальше и начали обучать сотрудников тому, как учить коллег. Того, кто их учит, мы называем наставником наставников.

Для нас вопрос, обучать сотрудников или нет, не стоит, — это производственная необходимость. Мы не думаем, стоит ли вкладываться, вместо этого поощряем стремление сотрудников учиться. Например, у нас действует гибкая система мотивации «Практик Коинс»: сотрудники получают бонусы в виде коинов и раз в квартал могут потратить их на то, что им нужно. Если сотрудник выбирает потратить коины на обучение, мы добавляем грант от компании — частичную или полную оплату учебы.

Если сотрудник выбирает потратить коины на обучение, мы добавляем грант от компании — частичную или полную оплату учебы

Обучение и развитие сотрудников в Практике носит прикладной характер: мы отслеживаем эффективность вложений по качеству переговоров с клиентами, сервиса в локациях, организации мероприятий и результативности проектов.

Расходы на обучение — это инвестиции в продукт

Всем компаниям каким-то образом нужно растить сотрудников. Маленьким компаниям и стартапам растить сотрудников важнее, чем корпорациям, потому что такие компании нацелены на кратный рост, постоянно сталкиваются с новыми задачами и нуждаются в сотрудниках с разными навыками, а в корпорациях нет задачи по кратному росту — они растут по несколько процентов.

Обучение может стоить дорого, но оно выгодно компании. Например, у нас есть два типа сотрудников: линейные и руководители. На позиции руководителей мы берем людей с ценностью развития, обучения, самообучения, и для них оплачиваем коучинг, онлайн-курсы. Моя задача — найти людей с такими ценностями, а их — учиться, находить материалы и развиваться. Для меня важно, чтобы человек мог сам найти варианты обучения, как платные, так и бесплатные.

С линейными сотрудниками — у нас это преподаватели и менеджеры по продажам — немного другая история. Преподаватели — это часть продукта, его ключевая ценность, и в них мы вкладываемся: нанимаем тренеров, чтобы работать над определенными навыками, и собираем базу знаний. Преподаватели могут уйти к конкурентам, но это не так важно, потому что их обучение — это инвестиция в наш продукт. Чем круче преподаватель, тем интереснее детям учиться и больше вероятность, что они придут к нам снова.

Преподаватели — это часть продукта, его ключевая ценность, и в них мы вкладываемся

Эффективность обучения преподавателей мы оцениваем по повторным конверсиям: купили ли их ученики следующий модуль или другой курс. На этот показатель влияют не только навыки преподавателя, но мы используем этот критерий.

У менеджеров по продажам есть тренер, который постоянно с ними работает, — это человек со стороны. Здесь эффективность измеряем по конверсиям: стали ли у этого менеджера покупать больше. И по этому показателю принимаем решение о том, кого обучать дальше, а кого нет, и делаем вывод о качестве работы тренера.

Роман Виноградов, юрист, владелец юридической фирмы «Виноградов и партнеры»

Всё, что я буду говорить, применено к области юриспруденции, то есть сферы услуг, где важны личный контакт и репутация специалистов. Я считаю, что сотрудников нужно обучать, хотя бы потому, что квалифицированные специалисты повышают репутацию компании среди клиентов и коллег.

Квалифицированные кадры позволяют юрфирме брать более сложные проекты, проекты из смежных отраслей, заниматься спорами и судебными делами более высокой категории и брать за это больше денег.

На курсы и лекции по изменениям в законодательстве нужно отправлять всех принудительно или проводить такие лекции внутри фирмы. Например, если что-то поменялось в процессуальном законодательстве, все сотрудники должны в этом разобраться, чтобы правильно писать заявления, подавать их куда надо и соблюдать сроки. Иначе фирма не сможет нормально работать.

Если говорить о более сложных вещах, например обучении на 300-400 часов, тут руководитель выбирает субъективно, кого учить. Возьмем обучение в смежной отрасли: был просто юрист, прошел курс и стал налоговым консультантом. Тут стоит вкладываться только в тех, кто заинтересован в обучении. Если незаинтересованного Петю отправить на сложный курс по налогам, получится не специалист по налогам, а задолбавшийся Петя.

Если незаинтересованного Петю отправить на сложный курс по налогам, получится не специалист по налогам, а задолбавшийся Петя

Ограничивать сотрудников в знаниях, чтобы они не ушли к конкурентам, глупо. Потому что хороший специалист понимает, что работать и учиться внутри фирмы проще, чем открывать свой бизнес. Но даже если сотрудник уйдет после обучения, это не страшно: мы получим хорошего коллегу по рынку, а не конкурента. Вообще, юристы внутри отрасли друг другу не конкуренты, а партнеры, клиентов на всех хватает.

Если доходить до паранойи, можно заключать ученические договоры. Но такой договор не с каждым сотрудником получится заключить, есть ограничения. Да и когда работодатель говорит сотруднику: «Сейчас я вложу в твое обучение двести тысяч рублей, а ты потом будешь обязан пять лет у меня отработать», — это не мотивирует.

Стоит начать с бесплатного обучения

В Level One почти тридцать человек работают в редакции, и вопросы обучения чаще встают именно там. Поэтому дальше речь пойдет о редакции.

Мотивированные сотрудники всегда найдут способ обучаться самостоятельно и бесплатно или почти бесплатно. Редакторам просто: подпишись на редакторские каналы, открой справочник главреда, учись, применяй на практике.

Если предложить платные курсы слабо мотивированному сотруднику, возможно, у него появится внешняя мотивация, которая поможет на первом этапе, а потом он втянется, но, может, и нет. Я так никогда не делала.

Другое дело, когда сотрудник приходит и говорит: на последнем ревью стало понятно, что мне нужно подтянуть такие-то скилы. Я долго думал, сравнивал курсы и решил пойти учиться сюда. Можем поделить расходы, но, если не согласишься, я всё равно туда пойду. В таком случае отказывать не здорово. Если, конечно, эти компетенции нужны не только сотруднику, но и компании.

Чтобы понять, сколько вкладывать в обучение, можно сравнить две суммы:

• стоимость обучения сотрудника с небольшим опытом и его зарплату;
• расходы на наем опытного сотрудника и его зарплату.

Но мы так не делали, потому что кажется, что вложения в обучение сотрудников — это вопрос веры. Я верю, что обучение всегда выгодно, потому что бизнес не может расти, если команда не растет в компетенциях.

Я пока вкладываюсь в обучение сотрудников своими человекочасами. Это сложно, муторно и не всегда того стоит. Но обычно уходят как раз те, которые не хотят учиться. Те, кто учатся и берут от процесса максимум, остаются с нами.

Но я всегда предлагаю сотруднику начать с бесплатных курсов, собираю и передаю базу знаний по его рабочим задачам. А потом жду, что человек придет и скажет: я в этом всём разобрался, теперь хочу учиться системно и за деньги, а результат будет таким-то.

Обучение — удел больших компаний

Евгений Боровков, коммерческий директор BotCreators

На мой взгляд, обучение сотрудников — это удел больших компаний. Но тут есть разделение: кто-то вкладывается и подписывает контракты, чтобы сотрудники не уходили, а кто-то обучает, чтобы поднять общий уровень ниши, отрасли. Выигрывают вторые.

Мы сейчас никого не обучаем — пробовали, но на это уходит много сил руководителя, если не говорить о формате «иди пройди вон те курсы».

Например, сотрудник во время обучения может меньше времени уделять работе, из-за чего растет нагрузка на других специалистов и руководителя; может начать захаживать в соседний отдел, в котором планирует работать после обучения; может обсуждать что-то конструктивное или эмоциональное с руководителем, просить помочь разобраться в чем-то.

Сотрудник может начать вести себя так, будто он лучше коллег, и руководителю придется вмешиваться, чтобы не было конфликтов. Так один обучающийся сотрудник увеличивает нагрузку на руководителя.

Но вообще обучение сотрудников выгодно, если подходить к нему с включенной головой. Одно дело, когда руководитель четко понимает, куда расти этому специалисту. Другое — когда сотрудник готов расти по вертикали, а его всё ещё отправляют учиться вширь. Или наоборот.

Надо вкладываться и не бояться: пусть растут и становятся крутыми

Александр Вьюшков, генеральный директор «ЛидМашины»

Тратиться на обучение сотрудников однозначно нужно. Чем более профессиональные сотрудники работают в компании, тем выше ее результаты и КПД.

Задача любого бизнеса — увеличивать такой параметр, как прибыль на человека. И чем круче кадры, тем лучше они делают свою работу и тем выше прибыль на сотрудника, а значит, и финансовые результаты компании. При этом у обучения есть и второстепенные выгоды: мотивация, заряд энергии.

У нас нет ограничений по расходам на учебу. Все сотрудники, которые хотят учиться, могут пройти курс, поехать на конференцию или семинар за счет компании. Но есть такое условие: если сотрудник сможет провести лекцию для коллег, мы оплачиваем 100% обучения. А если нет, то 60%. Например, если сотрудник проходит полугодовой курс, чтобы получить новые навыки, знания не получится упаковать в лекцию, тогда он сам платит 40%, а мы — 60%.

Если сотрудник сможет провести лекцию для коллег, мы оплачиваем 100% обучения. А если нет, то 60%

Бояться, что кто-то после обучения уйдет к конкурентам, — тупиковая история. Не надо ничего бояться, а надо понимать, что есть два типа компаний:

• те, кто растят сотрудников;
• те, кто боятся, что сотрудники вырастут.

Те, кто боятся, стоят на месте, набирают слабых сотрудников, а кто хочет, чтобы сотрудники росли, не задаются такими вопросами. Ушел — значит, время пришло, возьмем нового. Это философия и внутренняя культура компании, которая в долгосрочной перспективе всё равно приводит к выигрышу.

Если задаваться мелкими вопросами и бояться житейских вещей, можно стать скучными и узколобыми, а классным ребятам рядом с такими неинтересно находиться. Так что вопрос, уйдет ли сотрудник к конкурентам после обучения, — вопрос для трусов.

Мы покупаем книги, которые сотрудники заказывают, вкладываемся в обучение, отправляем на семинары, мастер-классы, вместе ездим на конференции и сами проводим обучающие мероприятия.

У нас царит культура передачи и получения знаний: есть свое издательство, блог, школа маркетеров. Я считаю, надо вкладываться и не бояться: пусть сотрудники растут и становятся крутыми. Расти вместе интересно, и это — главное.

Вы заблокированы

Возможно, мы разблокируем вас в первый понедельник следующего месяца. Ну или напишите нам, разберёмся: editors@modulbank.ru

Как провести анализ затрат и выгод для обучения сотрудников

E-learning

Хорошо организованные программы обучения сотрудников – это инвестиции. Но для многих организаций они достаточно сложны. С одной стороны, с обучением сотрудников связаны некоторые очевидные издержки. Чем больше времени новые сотрудники тратят на обучение, тем больше времени требуется, чтобы подготовить их к работе, и тем меньше гибкости у организации в управлении текучестью кадров.

С другой стороны, инвестируя в обучение сотрудников, организации не только улучшают возможности своих работников, но и повышают удовлетворенность работой, что может привести к повышению производительности.

Очевидно, что существует целый ряд факторов, и хотя многие из них трудно измерить, тщательная проработка целей вашей программы может помочь прояснить картину.

1. Почему вы запускаете программу обучения сотрудников?

Когда вы слышите слова «обучение сотрудников», возможно, думаете о конкретном сценарии, например, приеме на работу нового сотрудника. Однако обучение сотрудников может включать в себя множество различных ситуаций.

Знание ваших учебных целей – это первый шаг к определению затрат и выгод, лежащих в основе программы обучения. Эти цели могут включать:

• Содействие адаптации сотрудников. Многие организации не обеспечивают своих сотрудников надлежащей подготовкой. Даже опытным работникам приходится учиться при переходе в другой отдел или филиал организации. Курсы для начинающих будут очень полезны в этой ситуации.
• Улучшение реагирования в чрезвычайных ситуациях. Сценарии обучения дают сотрудникам более реалистичную среду, в которой они могут проверить теоретические знания на практике.
• Тренировка нового навыка. По мере того, как технологии и отрасли меняются, многим работникам требуется дополнительное обучение, чтобы не отставать. Поскольку эта поддержка имеет большую ценность для работников, многие рассматривают непрерывное обучение как стимул оставаться в компании.
• Развитие лидерских качеств. Большинство организаций добиваются большего успеха, продвигая сотрудников по карьерной лестнице внутри компании, а не нанимая сотрудников извне. Но в то время как некоторые люди могут казаться прирожденными лидерами, другие будут рады развивать свои лидерские качества с помощью специального обучения.

2. Как вы можете измерить результаты?

Как только вы определили учебные цели, пришло время обозначить результаты, которые надеетесь получить. Эти результаты будут отличаться в зависимости от учебной программы, и многие программы будут включать несколько из них, в том числе:

• Время для завершения обучения.Программа обучения, которая может быть сокращена с 1 месяца до 2 недель или с недели до нескольких дней, без ущерба для учебного материала или результатов обучения, может значительно сэкономить средства.
• Положительные результаты в сценариях чрезвычайных ситуаций. В кризисных ситуациях обучение имеет первостепенное значение. Чем больше учащихся подготовятся к чрезвычайным ситуациям, тем выше вероятность, что они смогут правильно среагировать в случае возникновения подобных событий в жизни.
• Количество квалифицированных сотрудников. Общее количество сотрудников, прошедших подготовку, может повлиять на ваши возможности и повысить гибкость вашей организации.
• Снижение количества ошибок, которые дорого обходятся организации. Плохо обученные сотрудники могут допускать производственные ошибки или их действия могут привести к жалобам клиентов.

3. Учитывайте также качественные результаты

Не все показатели успеха легко поддаются количественной оценке. Но это не значит, что они не приносят реальной отдачи от инвестиций.

Несколько других факторов, которые также следует учитывать:

• Повышает ли новая программа обучения удовлетворенность сотрудников? Обучение может повысить уверенность в себе, помогая сотрудникам чувствовать себя более подготовленными.
• Ваш персонал более продуктивен? Как более высокая удовлетворенность, так и лучшее управление могут привести к более эффективной рабочей среде, что быстро компенсирует затраты на обучение сотрудников.
• Улучшилась ли коммуникация между сотрудниками? Обучение дает возможность сотрудникам найти общий язык, а также повышает их квалификацию.

4. Учитывайте затраты на разработку и запуск программы обучения

Вычтите из выгод любые затраты, которые вы сможете определить. Опять же, некоторые из них может быть легче измерить и количественно оценить, чем другие.

• Стоимость разработки учебной программы. Любой онлайн-преподаватель скажет вам, что разработка программы обучения – одна из самых больших и очевидных затрат. Эта стоимость будет зависеть от сложности вашей программы, а также от способа предоставления.
• Учебные материалы. Требуются ли для обучения книги, учебные пособия, компьютеры или другие технологии? Хотя необходимо учесть множество затрат на необходимые ресурсы, как правило, все это можно примерно рассчитать в денежном эквиваленте.
• Время, затраченное сотрудником на обучение. Обучение сотрудников в большинстве организаций может занять от 1-2 дней до нескольких недель. В течение этого времени вы будете выплачивать заработную плату, не видя никакого увеличения прибыли вашей организации.
• Время, которое инструкторы или наставники тратят на обучение сотрудников. Следует учитывать не только время, которое тратят сотрудники на обучение, но и время, которое инструкторы проводят, обучая их. Это верно независимо от того, поручаете ли вы эту задачу менеджеру или нанимаете кого-то со стороны.
• Стоимость содержания. Не будем забывать о постоянном обучении и стоимости переаттестации. Хотя это обычно незначительные расходы по сравнению с другими, все же важно установить, будет ли часть этих расходов повторяться.

Заключение

Вы можете запустить свою учебную программу и получить результат, соответствующий вашим целям обучения, но это не значит, что вы должны останавливаться на этом. Очень немногие программы обучения разрабатываются сразу идеальными и не требуют доработок и еще меньше вероятность того, что они остаются таковыми с течением времени. Меняются организации, отрасли и ожидания. Но если вы обратите внимание на полученные результаты и усовершенствуете свою учебную программу, то ваше обучение станет только лучше.

В этом случае программы онлайн-обучения и смешанные классы могут оказаться особенно полезными. В то время как живые классы и индивидуальные занятия с наставником могут предоставить учащимся личную обратную связь, необходимую им для завершения курса, онлайн-модули могут сократить затраты времени на обучение, стандартизировать уроки и предоставить статистику данных о прогрессе учащихся.

Наилучшие результаты будут получены в результате сочетания этих двух видов обучения сотрудников. И если организации смогут использовать данные своих учебных программ для совершенствования рабочих процессов, то они также увидят, что их рентабельность инвестиций улучшится.

Источник https://ego.ui.ranepa.ru/issue/2017/01/04

Источник https://delo.modulbank.ru/all/study-money

Источник https://antitreningi.ru/info/e-learning/analiz-zatrat/