Расходы на персонал или инвестиции в человеческий капитал?

Обучение персонала инвестиция или нет

Ключевые слова: Отсутствуют

Ссылка для цитирования:

Роль человека в основанной на знании экономике существенно возрастает в процессе создания общественного богатства. В сфере производства роль человеческого капитала стала значительно более высокой по сравнению с физическим капиталом. На инвестиционном рынке человек в современном мире является элементом конкурентного преимущества. На данном рынке ценятся высокоразвитые способности, профессионализм. Именно поэтому необходимо уделять особое внимание изучению процессов развития и повышения эффективности человеческого капитала, а также оценке эффективности инвестиций в обучение персонала.

Проанализировав международный опыт, мы смогли выявить отсутствие обобщенных и стандартных процедур оценки эффективности инвестиций в развитие персонала. В рамках статьи будут рассмотрены основные часто используемые модели.

Каждый из подходов обладает своими преимуществами и недостатками, а некоторые из них сходны между собой.

Cуществует несколько разработанных западными учеными моделей оценки вложений в персонал.

Я. Фитц-енц в своих работах описывал модель подсчета окупаемости инвестиций в развитие персонала как доход, деленный на численность персонала.

Коэффициент окупаемости инвестиций в персонал =

Также Я. Фитц-енца считают основателем модели бенчмаркинга в управлении персоналом.

Д. Киркпатрик предложил 4-х уровневую системы оценки эффективности обучения персонала (таблица 1).

Таблица 1 – Модель оценки эффективности обучения персонала Д. Киркпатрика [2]

Уровни

Значение

Реакция на проведенное обучение

Оценка производится с помощью анкетирования, вопросы которого направлены на оценку показателей качества проведенного обучения, методического составляющего, достижения целей обучения с точки зрения участников.

Объективные результаты обучения

Оценка производится степенью усвоения новых знаний и навыков.

Изменение рабочего поведения

Выявление производится с помощью наблюдения/анкетирования ближайшего окружения (коллеги, клиенты). Ближайшее окружение описывает уровень знаний и навыков в рабочем процессе.

Производится выявление связи с обучением.

Д. Филипс добавил 5-й уровень оценки, который переводит результаты 4-го уровня в материальный эквивалент. Модель ROI, разработанная Филипсом, по сути, представляет собой дополнение к методу Д. Киркпатрика.

Метод Дж. Филлипса является наиболее методически разработанным для использования в практике. Метод ROI основан на проектном подходе к оценке инвестиций. ROI – это выгоды от проекта в расчете на единицу затрат. Выгоды рассчитываются как разница между полученной от программы прибыли (на выходе) и затратами (на входе).

Применение данной методики оправдано в случае оценки инвестиций в обучение персонала, а также когда имеется возможность оценить количественно результат инвестиций.

Метод Дж. Филлипса имеет ряд недостатков, среди которых разными авторами называются сложность, трудоемкость и высокие затраты на внедрение метода [3].

Таблица 2 — Показатели модели Дж. Филлипса

Показатель

Формула

Недостатки показателя

Инвестиции в кадровый отдел

расходы службы персонала / операционные расходы

• Не дает возможность оценить эффективность собственно деятельности кадровой службы

Инвестиций в подразделения кадровой службы

расходы службы персонала / количество работников

• Усредненные значения показателей не дают возможность оценить эффективность затрат из расчета на одного сотрудника

Показатель отсутствия на рабочем месте

прогулы, отсутствие без предупреждения + количество сотрудников, уволившихся неожиданно.

• Данный показатель зависит не только от деятельности кадровой службы, сколько от кадровой политики предприятия в части материального стимулирования, и материально-технической базы предприятия
• Сложность в определении факторов, которые повлияли на изменение показателя

число сотрудников, удовлетворенных своей работой (%)

• Потребность в квалифицированном персонале для разработки анкеты, из обработки и интерпретации данных
• Временные затраты на проведение исследования
• На изменение данного показателя может влиять не только кадровая служба

Критерий, выявляющий единство и согласие в компании

Исчисляется на основании данных о производительности труда

• Отсутствие статистических данных для оценки показателя
• Сложность интерпретации показателя
• Потребность в квалифицированных кадрах для оценки данного показателя

Следует отметить, что в последнее время ROI стал универсальным инструментом оценки возврата на капитал, вложенный не только в обучение персонала, но и в другие мероприятия в области управления кадрами [4].

Одним из ведущих институтов в области управления персоналом HR-Saratoga Institute была разработана система показателей, позволяющих оценить различные аспекты управления персоналом, в том числе инвестиции в персонал.

Все показатели можно условно разделить на несколько групп:

1. Организационная эффективность: факторы прибыли, доходов, расходов, окупаемость инвестиций в человеческий капитал и др.
2. Структура человеческих ресурсов: текучесть персонала, % расходов на человеческие ресурсы, % сотрудников с ненормированным рабочим днем и др.
3. Компенсации: соотношение зарплат и прибыли, соотношение расходов и компенсаций и др.
4. Льготы: соотношение льгот и прибыли, компенсации отдельным группам работников.
5. Увольнения: структура увольнений по причинам и др.
6. Кадровое обеспечение: структура вновь принятых на работу (по уровню образования), расходы на закрытие позиций, сроки закрытия позиций, время начала работы и др.
7. Обучение и развитие: расходы на обучение, доля обученного персонала, длительность обучения и др. [1]

Указанная система показателей позволяет оценить эффективность управления персоналом в целом, и эффективность инвестиций персонал в частности. Однако, следует отметить, что данная модель содержит избыточное количество показателей, что усложняет ее применение на практике.

Модель Д. Ульриха, которая дает пять основных направлений измерения результатов HR и довольно популярна в развитых странах (таблица 3).

Таблица 3 – Модель оценки эффективности инвестиций в персонал Д. Ульриха

Наименование показателя

Методика вычисления

Недостатки

Производительность труда работника

выпуск продукции на единицу сырья

• Данный показатель зависит не только от деятельности кадровой службы, но и от материально-технической базы предприятия, уровня квалификации работника.
• Сложность в определении факторов, которые повлияли на изменение показателя

вычисляется путем сравнения с аналогичным показателем других компаний

• Необходимость достоверной и актуальной информации об аналогичных бизнес-процессах в других компаниях, что не всегда является возможным

Расходы на проведение специальных мероприятий и реализацию программ

(Доход от деятельности кадровой службы-затраты)/затраты*100

• Сложность в определении доходов от деятельности кадровой службы

Лояльность, моральный климат в коллективе

Опрос (анкетирование, интервьюирование), тестирование

• Потребность в квалифицированном персонале для разработки анкеты, из обработки и интерпретации данных
• Временные затраты на проведение исследования
• На изменение данного показателя может влиять не только кадровая служба

Сравнивается скорость реализации бизнес-процесса до нововведений и после

• Сложность определения понятия «скорость бизнес-процесса»
• Отсутствие сопоставления скорость и результатов бизнес-процессов
• Необходимость точной оценки бизнес-процессов

По мнению Ульриха, именно отдел по работе с персоналом должен взять на себя управление модернизациями в компании. В задачи данного отдела должно входить соблюдение баланса между агрессивными, закрытыми менеджерами. А также непрерывное развитие персонала в изменяющихся условиях.

Таким образом, мы можем сделать вывод о том, что система показателей в модели Д. Ульриха сочетает в себе количественные и качественные показатели, что с одной стороны, дает возможность получить комплексное представление об эффективности деятельности кадровой службы. Однако, с другой стороны, кадровая служба не всегда в состоянии прямо повлиять на изменение показателей модели, что позволяет говорить о том, что показатели данной модели должны обязательно дополняться факторным анализом для получения объективной оценки эффективности деятельности кадровой службы.

Еще одним способом оценки эффективности является модель бенчмаркинга, в основе которой лежит экспертная оценка. Для того, чтобы привести оценку показателей к единому толкованию, эксперты получают статистические данные не одной, а сразу нескольких организаций, осуществляющих деятельность на рынке. Данная методика недостаточно эффективна, поскольку зачастую сравниваются организации, либо относящиеся к различным отраслям, либо расположенные на территориях с различными географическими условиями, или отличающиеся по каким-то дополнительным факторам, объективно оказывающим влияние на анализируемые процессы. Есть еще одно обстоятельство, негативно влияющее на возможность использования данного метода – сознательное искажение информации руководством. При сборе сведений государственными органами показатели довольно часто занижаются (для получения льгот и субсидий), при сборе негосударственными – завышаются (стремление приукрасить результаты деятельности).

Адаптируя опыт зарубежных исследователей для России, Л. И. Лукичева для анализа инвестиций в персонал предлагает использовать другую группу показателей. А именно:

1. Индекс инновационного потенциала.

2. Индекс рационализаторства.

3. Индекса обновления ассортимента.

4. Индекс стажа сотрудников.

5. Индекса динамики адаптации новых сотрудников.

6. Индекс рентабельности инвестиций на развитие персонала (таблица 4).

Таблица 4 – Система оценки эффективности инвестиций Л.И. Лукичевой [5]

Наименование показателя

Формула расчета

Содержание показателя

Индекс инновационного потенциала

Количество инноваций, разработанных фирмой / Общее количество инноваций в отрасли

Отражает вклад компании в инновационное развитие отрасли

Индекс развития инновационного потенциала

Количество инновационных технологий, разработанных компанией / Общее количество инновационных технологий в отрасли

Отражает долю компании в общем развитии инновационных технологий в отрасли

Количество внедренных рационализаторских предложений / Общее количество рационализаторских предложений

Отражает долю компании в реализации рационализаторских предложений в отрасли

Индекс обновления товарного ассортимента

Объем реализации новых товаров или услуг / Общий объем реализации товаров или услуг

Отражает уровень внедрения инноваций в товарном ассортименте

Индекс стажа специалистов

Общий стаж работы сотрудник / Общее количество сотрудников

Отражает уровень квалифицированности кадрового состава компании в целом

Индекс динамики адаптации новых сотрудников

Время адаптации новых сотрудников в отчетном периоде / Время адаптации новых сотрудников в предыдущем периоде

Отражает совершенствование системы адаптации нового персонала

Индекс рентабельности затрат на развитие сотрудников

Прибыль компании / расходы на развитие и повышение квалификации персонала

Отражает эффективность инвестиций в персонал

Рассмотрев основные способы для определения эффективности вложений в развитие персонала, определим преимущества моделей и трудности их применения (таблица 5).

Таблица 5 — Сравнительная таблица моделей оценки эффективности инвестиций в персонал

Модель

Сущность модели

Достоинства

Трудности применения

Связывается оценка человеческого капитала с добавленной экономической стоимостью

• системность показателей;
• возможность оценить степень участия сотрудника в бизнес-процессе.

• отсутствие опыта оценки человеческого капитала отечественных предприятий,
• несовершенством имеющихся методик,
• сложность расчетов,
• отсутствие необходимых статистических данных

Модель Дж. Филлипса

Проектный подход к оценке инвестиций в персонал (отдача вложений)

• простота исчисления;
• сочетание количественных и качественных показателей;
• дает возможность оценить психологический климат.

• показатель единства и согласия в организации в условиях российского рынка вычислить практически невозможно
• успешно работают в фирмах, где хорошо поставлен регулярный менеджмент – что в России встречается достаточно редко;
• трудоемкость и затратность внедрения модели.

Семь групп показателей, которые позволяют подойти к анализу системно и масштабно

• большое число факторов, влияющих на экономическую эффективность организации
• использование исключительно количественных показателей не всегда дает возможность провести факторный анализ;

Особое значение и роль в организации автор отдает кадровой службе

• сочетание количественных и качественных показателей;
• использование модели дает возможность своевременно получать данные об уровне удовлетворенности персонала;

• значительный временной разрыв между мероприятиями по совершенствованию социальных условий трудовой деятельности и ростом экономического эффекта

Сопоставление показателей деятельности кадровой службы организации с аналогичными данными других компаний на рынке

• создает условия для знакомства с новыми технологиями, успешными практиками;

• сведения о службах должны быть открытыми и достоверными, что не всегда возможно;
• высокая стоимость работ;
• необходимость выбора аналогичной компании.

Модель Лукичевой Л.И.

Инвестиции в персонал оцениваются на основе таких показателей, как внедрение инноваций, реализация рационализаторских предложений, срок адаптации сотрудников и др.

• простота исчисления показателей;
• учет различных факторов, оказывающих влияние на эффективности инвестиций в персонал

• необходим доступ к информации об общем объеме инноваций, инновационных технологий на рынке, что не всегда возможно получить
• показатели модели не всегда в должно мере позволяют оценить эффективность инвестиций

Таким образом, исходя из данных таблицы мы можем сделать вывод о том, что представленные методики имеют недостатки и не всегда позволяют объективно оценить эффективность инвестиций в персонал, а следовательно, регулировать эффективность управления персоналом на предприятии.

Подход к системе анализа исходных данных и последующих коэффициентов у каждого предприятия может быть свой. Можно, конечно, говорить о некой универсальности подходов к оценке деятельности персонала, но у машиностроительного предприятия может быть своя система, отличная от других организаций. Постоянный анализ дает возможность видеть динамику изменений за определенный ряд периодов (месяц, квартал, год), появляется информация для принятия соответствующих управленческо-экономических решений.

Дополнительно следует добавить, что всё вышеизложенное показывает только экономическую эффективность деятельности предприятия, но не затрагивает такие сугубо специфические моменты, как психологически-эмоциональную сферу сложившегося коллектива. Невозможно учесть внутреннюю и самооценку удовлетворенности трудом, организационную культуру, психологический климат, тип управления персоналом и пр. Достаточно непростой задачей является применение совокупности данных инструментов для комплексной оценки системы управления персоналом в связи с совершенно различными подходами к формированию критериев оценки.

Расходы на персонал или инвестиции в человеческий капитал?

Каждый руководитель стремится количественно оценить результат работы компании, используя такие популярные показатели, как прибыль, EBITDA, объем продаж и производства, доля рынка и пр. При этом сложилась парадоксальная традиция рассматривать в расходной части бюджета персонал, то есть сотрудников, которые и обеспечивают результаты деятельности.

Экономия или потери?

В сложной рыночной ситуации зачастую первыми «под нож» идут затраты на обучение и развитие, вознаграждения и другие подобные выплаты. Руководители следуют упрощенной арифметике, надеясь повысить финансовый результат за счет снижения расходов на персонал. Однако такой подход к «выживанию» чаще всего ведет к провалу и только в отдельных случаях приносит краткосрочное увеличение прибыли.

Проводя тщательный мониторинг, управляя финансовыми показателями, руководители упускают из виду HR-метрики. В лучшем случае их внимание обращено на текучесть персонала. Необходимо отметить, что в условиях рецессии экономики замедляется и динамика рынка труда, текучесть кадров также сокращается. Многие руководители удовлетворяются такой ситуацией. Но стоит ли успокаиваться? Низкие показатели текучести ничего не говорят о том, за счет какой категории персонала идет обновление: возможно, в этот период компания теряет самых компетентных сотрудников.

Практика показывает, что в некоторых сферах бизнеса менеджер по продажам достигает уровня продаж своего предшественника лишь спустя два-три года. В результате ухода специалиста затраты на поиск и адаптацию нового сотрудника могут превышать его оплату в два раза. Приблизительный расчет потерь для бизнеса можно сделать, оценив несколько показателей:

1. Расходы на поиск, адаптацию и обучение сотрудника.
2. Недополученная прибыль за время поиска и адаптации сотрудника.
3. Вознаграждение: переходя в новую компанию, сотрудник запрашивает вознаграждение в среднем на 15 % выше имеющегося.

На основе данных по текущим изменениям оплаты труда программа Контур-Персонал формирует отчет по фонду оплаты труда.

Системы управления

Но даже при высокой лояльности сотрудников и незначительной текучести персонал в компании может работать неэффективно из-за низкого уровня компетенций и слабой мотивации. Для сотрудников это означает отсутствие возможности развиваться внутри компании. А для компании ― невозможность выхода за рамки привычных моделей поведения на рынке.

Количество успешных компаний

Количество менее успешных компаний

Система управления по целям

Вознаграждение по результату

Управление по компетенциям

Деление компаний на две группы основано на исследовании факторов успешности современных организаций под руководством D. Karvetz. Компании, определенные в исследовании как «успешные», на протяжении 5 лет показывали устойчивый тренд развития: их ежегодный рост продаж составлял не менее 17,5 % и рост прибыли — не менее 10,8 %. В группу «менее успешных» попали остальные компании.

Из таблицы видно, что 80 % успешных компаний выстроили систему управления по целям (management by objectives) и лишь 26 % менее успешных применяют подобные системы.

В первой группе 86 % компаний выстраивают систему материальной мотивации, четко ориентируя вознаграждение на бизнес-результат (например, грейдинг). Во второй группе — только в 30 % случаев вознаграждение выстроено системно. Следует учесть, что подавляющее большинство российских предприятий регулирует вознаграждение «в ручном режиме».

Оценкой и развитием компетенций сотрудников занимаются 67 % успешных компаний, в группе менее успешных лишь 27 % внедрили подход «Управление по компетенциям» (competency management).

Must have для современных компаний

В менеджменте к успеху приводит логика, по которой затраты на персонал рассматриваются как вложение в интеллектуальный капитал компании. Бизнес ХХІ века исходит из парадигмы: наиболее ценные активы — это интеллектуальный капитал, и инвестиции в него дают наибольший возврат. В структуре стоимости активов таких компаний, как Coca-Cola, Microsoft, Amazon, нематериальные активы занимают более 90 %. Безусловно, структура активов зависит от специфики бизнеса, но общий тренд очевиден: в современном бизнесе успех определяет уровень развития человеческого капитала.

Успешные компании постоянно отслеживают показатели эффективности инвестиций в человеческий капитал: например, оценивают прибыль в пересчете на одного сотрудника. Они управляют ФОТом, выстраивают систему вознаграждения в зависимости от бизнес-результата. Система материальной мотивации становится понятной, прозрачной и ориентирует каждого сотрудника на достижение максимального результата.

Мы не раз сталкивались с ситуациями, когда управленческие решения в компаниях основываются на упрощенных арифметических моделях, то есть при снижении финансового результата не рассчитываются даже самые простые бизнес-показатели.

Приведу пример. Одна организация приняла решение сократить затраты за счет квартальной премии сотрудников ключевых бизнес-подразделений. При этом компания отличалась высоким показателем нормы управляемости (этот показатель отражает отношение общего количества сотрудников к количеству управленцев), он достиг уровня 4, то есть каждый четвертый сотрудник занимал руководящую должность. Однако никаких изменений в оргструктуре не планировалось: неэффективная модель управления продолжала висеть тяжелым грузом и замедлять движение бизнеса. А снижение премии демотивировало тех, от кого напрямую зависел результат компании.

Только системный подход с учетом важных HR-показателей обеспечивает эффективные управленческие решения. Сегодня такие инструменты, как грейдинг, управление по целям, управление по компетенциям, переходят в разряд must have. Передовые компании вырабатывают все новые творческие идеи в сфере управления человеческими ресурсами, основываясь на современных трендах рынка труда и специфике конкретного бизнеса.

Ирина Грабская — кандидат психологических наук, управляющий партнер компании Grabska&Partners, эксперт B2B Академии. Социальный образовательный проект B2B Академия, созданный компанией Allbiz, призван стать единой площадкой знаний для компаний В2В сегмента.

Эффективность корпоративного обучения

Корпоративное обучение, как инструмент организационного развития, все чаще рассматривается руководителями в качестве выгодной сферы инвестирования. Какова прибыльность инвестиций в обучение персонала, как ее можно измерить и за счет чего ее можно повышать? Ответы на эти вопросы мы предлагаем в данной статье

Затраты на корпоративное обучение. Мировой опыт

Ежегодно крупные западные компании тратят от 2 до 5% своего бюджета на обучение и развитие персонала. В 80-х гг. расходы на внутрифирменную подготовку кадров в различных корпорациях составили от 42 до 750 млрд. долл. (суммы даны без учета зарплаты работников, проходивших обучение, если их учесть, суммы почти удвоятся). Данные представлены в Таблице 1.

% от затрат на оплату труда

В Канаде на обучение одного работника организациями выделяется более 500 долл. в год. В США – 263 долл. Для сравнения, затраты крупного машиностроительного комплекса в Санкт-Петербурге на обучение одного сотрудника в 2002 году составили всего 34 долл. (см. Рис. 1)

Прибыльность инвестиций в корпоративное обучение. Мировой опыт

Такие высокие затраты западных компаний на повышение квалификации сотрудников не случайны. Исследователи утверждают, что сейчас экономический эффект от вложений в развитие персонала более высокий, чем от вложений в средства производства. Недавние исследования, проведенные в 3200 американских компаниях Р. Земски и С. Шамаколе (Университет штата Пенсильвания), показали, что 10%-е увеличение расходов на тренинг персонала дает прирост производительности труда 8,5%, в то время как такое же увеличение капиталовложений дает прирост производительности только 3,8%.

Cпециалисты Американского общества тренинга и развития (ASTD) подсчитали, что 1 доллар, вложенный в развитие персонала, приносит от 3 до 8 долл. дохода. А в компании Motorola каждый доллар, вложенный в образование, приносит 33 доллара прибыли.Разработанная и внедренная на одном из предприятий Motorola в 1987 году программа повышения качества Six Sigma позволила снизить показатель брака до 0,1% и сократить на 84% затраты, связанные с низким качеством.

Таким образом, инвестиции в обучение персонала западных компаний могут приносить компаниям не только прибыль, но и сверхприбыль.

Затраты на корпоративное обучение. Российский опыт

В ходе исследования, проведенного представителями компании «ТОП-МЕНЕДЖМЕНТ КОНСАЛТ: Персонал 911» , выяснилось, что российские компании тратят на обучение персонала чуть более 2% от ФОТ (см Рис. 2).

Исследование компании , CBSD показывает, что: затраты разных компаний на тренинговые услуги варьируются в пределах до 20% бюджета. Закономерность такова, что чем крупнее компания, тем больше средств, как в натуральном, так и в процентном соотношении, она тратит на образование своих сотрудников.

Прибыльность инвестиций в корпоративное обучение. Российский опыт

Российская практика измерения экономической эффективности корпоративного обучения находится в стадии становления. Однако исследователи и практики уже сейчас представляют весьма интересные данные.

В. Потребич, исследовал динамику изменения объемов продаж у 72 продавцов-консультантов ТД «Техносила», после проведения традиционного тренинга продаж.

Таблица 2 Динамика послетренингового увеличения продаж

1 месяц

2 месяц

3 месяц

Количество продавцов, увеличивших объемы личных продаж

Увеличение объема личных продаж

Прирост по суммам выписанных чеков

Из таблицы видно, что экономический эффект от тренинга достигает своего максимума в течении первых двух месяцев, а затем стабилизируется.

Значимость результатов исследования подчеркивает и тот факт, что такие переменные как а) ассортимент; б) своевременные и эффективно выстроенные, регулярно проводимые рекламные акции; в) система оплаты труда; г) конкурентноспособная цена на товар, не имели существенных колебаний (скачков) на протяжении всего периода анализа пред- и послетренингового периода. В расчет также принималась поправка на сезонность продаж.

Относительно эффективности обучения руководителей и специалистов, результативность которых невозможно напрямую привязать к объемам продаж и тем самым измерить отдачу от вложений в их обучение, распространенных данных практически нет. Но есть уверенность, что в ближайшее время они появятся.

Оценка эффективности корпоративного обучения

Как оценить эффективность корпоративного обучения? Существует несколько подходов.

Модель Киркпатрика

Наиболее комплексным и распространенным подходом к оценке корпоративного обучения является модель Киркпатрика. Модель описывает четыре последовательных уровня оценки результатов тренинга.

• Реакция: насколько обучение понравилось участникам.
• Усвоение: какие факты, приемы, техники работы были усвоены в результате обучения.
• Поведение: как в результате обучения изменилось поведение, действия участников в рабочей обстановке.
• Результат: каковы осязаемые результаты обучения для организации, измеренные через сокращение затрат, сроков, улучшение качества и т.д.

Возврат на вложенный капитал

В качестве пятого уровня модели Киркпатрика используют формулу, предложенную Дж. Филипсом:

Возврат на вложенный капитал (ВВК) = Финансовые результаты обучения (добавленная стоимость) / Затраты на обучение.

Однако изменение значимых показателей деятельности, таких как увеличение объема продаж, сокращение затрат, улучшение качества и другие могут быть связаны не только с проведенным обучением, но и с самыми разными обстоятельствами (Кларин, 2002).

Изменение балансовой стоимости

Еще один подход к оценке эффективности корпоративного обучения, основан на теории человеческого капитала, в соответствии с которой знания и квалификация наемных работников рассматриваются как принадлежащий им и приносящий доход капитал, а затраты времени и средств на приобретение этих знаний и навыков – инвестиции в него.

Можно выделить следующие характеристики основного капитала:

• цена приобретения;
• восстановительная стоимость;
• балансовая стоимость.

Цена приобретения – это сумма расходов на набор рабочей силы, ознакомление ее с производством и первоначальное обучение.

Восстановительная стоимость устанавливается для каждой группы сотрудников и выражает стоимость набора и обучения работника каждой профессиональной группы в текущих ценах.

Балансовая стоимость BV рассчитывается по формуле:

BV = r/( r + р) *C,

где r – предполагаемый срок занятости;

р – число отработанных лет;

C – восстановительная стоимость.

В балансе показывается общая сумма вложений в трудовые ресурсы на начало планового периода (затраты на выбор и обучение), указывается объем произведенных в течение отчетного периода инвестиций, подсчитывается величина потерь вследствие увольнений, устаревания знаний и квалификации и выводится стоимость на конец рассматриваемого периода.

Субъектно-ориентированный подход к оценке эффективности корпоративного обучения

Другой подход оценки эффективности обучения связан с выделением результатов обучения для разных субъектов и оценкой их качества (Базаров, Еремин, 2002).

Таблица 3. Субъектно-ориентированный подход к оценке эффективности корпоративного обучения

Критерии эффективности

Инструменты оценки

Преподаватель, ведущий курса

Овладение знаниями, умениями, навыками

Клиент, участник программы обучения

Понимание технологии работы

Обратная связь по результатам обучения,

Заказчик, оплачивающий программу

Набору и количеству тех навыков, которые были перенесены в практическую деятельность

Интервью с руководителем по анализу проблем деятельности.

В заключении хочется подчеркнуть, что вне зависимости от конкретного подхода, проведение оценки эффективности корпоративного обучения позволяет выявить возможности повышения доходности соответствующих инвестиций.

Факторы эффективности корпоративного обучения

На успех обучения влияет множество факторов: одни в большей степени, другие в меньшей. В ходе опроса 116 представителей российских компаний, проведенного в 2002 году ЗАО «Центр управленческого консультирования «Решение» совместно с журналом «Управление персоналом», было выяснено, что наиболее существенными факторами, влияющими на успех обучения, являются, заинтересованность персонала в обучении и квалификация тренера. Именно от этих двух факторов на 67% и зависит эффективность обучения сотрудников (см Рис 2).

Подтверждением этого факта служит и другие исследования, а также наш практический опыт проведения тренингов и бизнес-семинаров. В приведенном выше исследовании (В. Потребич, 2003) автор отмечает, что рост объемов продаж наблюдался лишь у тех сотрудников магазинов, которые имели определенный мотивационный стимул к использованию техник взаимодействия с клиентом. В случае потери интереса к работе или использованию методов успешной продажи, контролируемые показатели снижались.

Эффективность конкретных форм обучения, определяется целым рядом параметров:

• Наличие обратной связи – усвоение учебного материала и коррекция делового поведения напрямую зависят от оперативной обратной связи, которую получает участник обучающей программы. Обратная связь может предоставляться преподавателем, программой дистанционного обучения, с помощью видеопросмотра и т.д.
• Положительное подкрепление желаемого поведения является одним из видов обратной связи и условием эффективного освоения навыков. В корпоративном обучении в качестве подкрепления могут использоваться как аттестационные отметки, так и различные формы материального и нематериального стимулирования (премии, публичные поздравления, повышение по службе),
• Практика , как возможность отработки полученных знаний в рабочих или смоделированных условиях, способствует более легкому переносу освоенных умений в реальную деятельность. Для практической отработки учебного материала используют тренажеры, ролевые игры и специальные тренинговые упражнения.
• Мотивация участников , как говорилось выше, залог успешного обучения. Стоит подчеркнуть, что степень заинтересованности участников зависит и от качества учебной программы и от организационных условий, и от отношений с непосредственным руководством.
• Под переносом мы понимаем создание условий для актуализации полученных знаний и умений в практической деятельности. Для обеспечения переноса на тренингах и семинарах мы используем методы «заземления», моделирования и планирования.
• Учет индивидуальных особенностей участников (возраста, образовательного уровня, предыдущего опыта, ожиданий и установок) помогает донести материал более полно и избирательно. Выяснить индивидуальные особенности участников можно с помощью методов предварительного анкетирования и установочных интервью.

На основании оценок различных методов обучения по вышеперечисленным критериям (Магура М.И., Курбатова М.Б., 2003) мы провели анализ педагогической и экономической эффективности основных форм и методов корпоративного обучения.

Педагогическая эффективность вычислялась как среднее арифметическое экспертных оценок по шести вышеперечисленным критериям.

Экономическая эффективность вычислялась как отношение педагогической эффективности к экспертной оценке стоимости данной программы.

Источник https://ego.ui.ranepa.ru/issue/2017/01/04

Источник https://kontur.ru/articles/4193

Источник https://hr-portal.ru/article/effektivnost-korporativnogo-obucheniya